旅行社在旅游行业是个必须且特别尴尬的角色。
目前中国绝大多数的旅行社，上对接司航（航空公司），司航提供大交通服务；下对地接社，提供旅游路线的交付。
在司航这里，旅行社是弱势群体。想低价拿到司航的票，那么就得批量锁定一批座位，从而造成了销售端的压力，收客不一定顺利；如果基于销售情况订票，要么票价没优势，要么就干脆没票了。但某些线路就那几家航空公司，旅行社却多如牛毛，想竞争出头，只能苦了自己。所以大交通上，根本赚不到钱。
地接负责完成行程的交付，负责本地酒店、路线、司机和导游。地接好不好，旅行社控制不了，所以只通过各种踩坑不断磨合，最终形成相对固定的合作伙伴。对路线的定制化要求就不用想了，地接会基于自身利益最大化来安排，所以通常会用常规路线覆盖一切客户，这样地接的成本最可控。这就导致了旅行社没有了差异化路线的竞争优势。最多跟地接关系好，让地接顺道增加几个地点，变成自己的小亮点。
所以，旅行社没有任何可控的资源，面对上游的大交通供应链，旅行社是无力的；面对下有的交付商地接，旅行社也是没辙的。
两边都没有利润的时候，甚至上游还有亏损的风险，旅行社只能想别的办法。比如让地接降价，然后地接从购物上把钱赚回来。结果就是多数旅行团拿着千篇一律的路线，做着负利润的团。
毛主席说：手中有粮心中不慌。那么旅行社的粮是什么？
1、路线
如果旅行社不能设计或者研发出自己独有的旅行路线，便形不成差异化竞争。但旅行路线不存在版权一说，任何路线都可以被抄袭。
而路线只是由一个个目标点组成的，在每个目标点上，让消费者体验的内容才是关键。因此，路线的重要性反而不高了，重要性高的是路线中的体验环节和体验标准，以及基于不同的受众而设定分析。简单粗暴地用一条路线覆盖老中青的逻辑是行不通的。
人们不愿意学习新东西，学习起来真的很难。每个人都宁愿依靠自己已知的东西往前走。
所以旅游社才会一直是当下的这个样子。
2、服务和供应链
服务和供应链决定了成本和利润。获客、大小交通、住宿、司机、导游、领队，基本上构成了最主要的成本。
大交通的服务是司航提供，无法控制，不稳定；小交通的服务是租车公司提供，无法控制，但相对稳定；住宿的服务是酒店提供，无法控制，存在淡旺季，相对稳定；司机、导游、领队，可控，有行业标准；获客，可计算的ROI。在设计自身的核心服务的时候，一定要避免触碰自身不可控且不稳定的环节和因素。但因为有一部分客户群体有这个需求，旅行社为了获客，不得不参与了不可控且不稳定的服务供给。这就导致了多数旅行社，无论是跟团还是自由行服务，机票和酒店的费用，都是团费中最重的那部分，而旅游路线反而是最不值钱的服务。
但这种费力不讨好的供给，是解决问题的最佳方案吗？
也许，旅行社的服务中，就不应该包括大交通和酒店，因为这两项无法作为旅行社的盈利点且占据极高的旅行服务成本。
于是问题就来了：一个旅行团，竟然没有大交通和住宿，这算啥旅行团？
但住宿（暂且忽略度假酒店）和大交通本就不是旅行的核心。旅行的核心和重点应该是路线以及路线中的体验。
围绕路线设计，重新定义路线中各个环节的服务内容，也许才能规避当下多数旅行社面临的问题。而大交通和酒店，旅行社应该只给出建议或者代订，不应该也无法作为主要盈利点。当然，作为代订渠道享受到的平台分润，则是另一笔小钱。
但鉴于我国人民的收入水平和多维度的诉求，多数用户是价格敏感型用户，甚至敏感到只要价格足够低，坐在大巴上走马观花也算旅游。显然，这类用户在很长一段时间内，大概率是不存在复购意愿的。
因此服务的设定，势必要先进行用户群体的细分：找到那部分更关注性价比，且有深度体验诉求的细分用户群体，并针对他们设定相关的路线和体验环节。
之所以依然强调性价比，不是贱卖，而是为了提供更好更实惠的增值服务，同时确保细分用户群体的规模不因为价格偏高进一步缩小。
剩下的问题就是，选一个怎样的细分市场，然后如何破这个局？
