一个是第一次干工程，刚开始是激情满满，“拼命三郎”。工程刚开工半年，他就在肉体和心灵的双重折磨下，从 170 斤，暴瘦到 130 斤，枯瘦如柴，而且背了好几个锅。现在已经得抑郁症了。
另一位项目经理，干过几个大包项目，最后没有人愿意跟他干，一点格局都没有，没事天天看别人的报销单，核对厨师买的菜单。
一次批评技术员，本想是个软柿子，结果一下就爆了，当天晚上就接到领导电话，项目经理被狠批一顿，有背景的可不要招惹。
这两类项目经理非常有代表性，他们不是技术不行或者经验不够。而是没有领悟管理者的要素：
要善于用别人去取得成果，要帮助他们取得成功，独狼永远捉不到猎物。
很多老板都说过，队伍是最难带的。
有难度的事情才有竞争壁垒，克服了困难才能体现个人的能力水平和工作价值。
不同的人不同的岗位，同样面对工作时，既可将其视为谋生手段，又可以将其看作完成一项事业。
当然了，员工怎么看待工作，不是他们的事，重要的是管理者在其中要起到重要作用。
事实上，员工对于工作的认识在很大程度上是来源于管理者的导向。
为了激发员工的成就感，管理者必须要让员工深信工作是具有价值的，或者有重要的意义。
我身边的项目经理张总，接手了一个不被公司重视的项目，公司领导认为项目金额太小，对公司没多少价值，但碍于关系又不得不做，这样公司就难以把优秀的员工安排进项目组。
由于领导不重视，导致项目组成员的工作热情也不高。但项目还是需要实施，老张对此感到甚是为难。
管理者们千万不要说项目不重要的话，更不能说事情很简单。对管理者而言，这可能只是一句无心之言，但对于项目组却可能是毁灭性的打击。
项目一线技术与施工管理人员是一个非常需要及时表扬的群体，他们的工作比较单调，生活也比较封闭，一次真诚的赞美，对他们起到的激励作用胜过千百句语重心长的教导。
我刚毕业那会非常痛恨领导的贬低，不会可以学嘛，谁刚生出来就会说话。
所以现在我从来不说这样的话：“你看看，他水平太烂，什么也不懂，不能给他安排什么工作”，而是换个角度想，认为“他的潜力很大，很快就可以融入团队，胜任项目的工作”。
两种不同的期望，可能会导致截然相反的结果。前者可能会真如项目经理所说的情况发展，长期在项目中无所事事，无法融入团队，沦为给其他人打杂的闲杂人员；而后者则很可能迅速成长，成为项目中的骨干。
这样的领导很难发挥一个团队的凝聚力战斗力，毕竟项目的成功不是靠哪一个人的能力。
只有专制蛮横、自信过头的项目经理才会认为项目管理是自己一个人的事情。
一个真正高效型的团队应该让员工参与到管理工作中来，这样才能真正发挥团队的智慧，并激发每个员工的主人翁精神、获得成就感。
在重要环节让员工参与进来，听取不同的声音，也有助于做出科学的决策。
团队成员不仅要有充分的参与感，也要有良好执行力，而作为管理者需要有包容心。
项目管理者要允许员工失败，允许达不到目标。对于员工存在的问题，不能一味批评，求全责备，而应该帮助员工分析原因，找到解决问题的方法，让下属在失败中学习成长。
所以，管理者要有格局和胸怀，善于用人，要善于用别人去取得成果，要帮助他们取得成功，独狼永远捉不到猎物。
