大多数公司业务的发展都会有明确的数据指标作为导向，拆解到个人身上就是十分明确的量化数据指标。其实这种方式并不适用于所有业务，过于追求明确的数据反馈最终都会将我们的业务带偏。回顾个人过往的业务经历以及行业内观察，业务本身会有几个比较明确的特征：
是否有明确的产品逻辑和路径是否有明确的增长曲线（用户、营收等）当前是否具备一定的业务基础盘针对以上情况做一个排列组合，大家就会有一个比较清晰的认知。
—快速增长且业务模式确定在1-N阶段的产品
—快速增长且业务模式确定在0-1阶段的产品
—低速发展且业务模式确定在1-N阶段的产品
—低速发展且业务模式确定在0-1阶段的产品
—快速增长且业务模式不确定在1-N阶段的产品
—快速增长且业务模式不确定在0-1阶段的产品
—低速增长且业务模式不确定在1-N阶段的产品
—低速增长且业务模式不确定在0-1阶段的产品
任何业务线或者产品，一定是先有产品逻辑，才有增长曲线，在互联网盛行初期可能会有很多产品没有搞清楚产品本身，反倒先有了不错的用户量，但往往最后都没有一个好的结局。如同鸡肋一般，食之无味，弃之可惜。
而业务基础盘代表的是过往的经验以及现有的业务复杂程度，10w日活的基础盘和100w日活的基础盘，两者之间对于过往的经验总结以及当下的业务复杂程度就是完全不一样的。
而在某种意义上，产品只要有价值，就一定会有增长，真实的业务天花板往往比我们自己设想的要高得多。
所以，产品逻辑是增长的必备条件，增长是业务的唯一目的，基础盘则是我们的经验手段。
无产品逻辑，不用看增长曲线，优先确定业务边界范围，目标在于得出确定的业务方向，一般产品会有高质量的调研报告或复盘结论，有基础盘会相对轻松一点，如果没有则需要大量的试错才能拿到一定的产物有产品逻辑，有增长曲线，则直接指定相关的增长目标（可以是营收，也可以是用户量），分阶段去拿到结果即可有产品逻辑，无增长曲线，这种一般就是当下大多数业务低速发展的困境（或确定性的新业务初期），突破点在于赋予产品新的价值或在原基础上更强有力的价值，需要用新的价值不断去试探用户对于它的反馈，产品能力的突破是这个阶段的目标在一些汇报会上，老板们往往急于看到成果，会很直接的要求员工阐述量化指标的变化，通过数据来判定执行人员的能力。
我觉得这是一种很不负责且不专业的表现，这样的领导和企业最终会脱离业务本身，也注定创造不了新的价值。
还有一种现象比较常见的就是过于依赖基础盘，在创造产品力的同时用老的经验作为指导，以此构建新的产品力，这种尝试最后基本也都失败了，经验不是理论，经验只能参考，不能作为方向，不然就只能一直活在困局和阴影中。
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