某建设集团由最初单一的建筑公司，发展成为涵盖规划设计、房地产开发、工程建设、新材料生产销售等大型集团公司，年营业额达到几百亿元，集团公司急需对整体战略进行梳理，根据内外部环境变化调整各业务板块战略定位，并据此划清集团总部与各板块的权责界面，完善集团制度流程体系，建立对各业务板块差异化的考核体系。
1.调研诊断
顾问组进场后，充分调阅集团资料，设计访谈提纲，结合阶段性访谈情况，设计调研问卷，结合资料分析、访谈情况、调研问卷统计分析以及外部对标，编写集团管理诊断报告。并就报告内容与集团高层沟通交流完善，之后上会汇报。
2.战略梳理
集团作为区域头部企业，在区域内品牌影响力较强，面临地产开发业务收缩、房建增速放缓，以及区域内竞争压力加大，集团需要进一步优化公司业务结构、布局新的区域市场，顾问组系统分析细分市场机会以及重点区域市场竞争情况，结合集团自身的资源禀赋，确定对传统业务进行升级，积极布局新兴产业，坚持整体战略价值最大化，调整各业务板块的功能定位，编写集团公司的战略梳理报告。
3.权责划分
首先根据集团整体战略及各业务板块的战略定位、管理能力、信息化水平、未来发展速度、集团总部对业务熟悉程度等，在财务型管控、战略型管控、运营型管控等几种模式中选择合适的管控模式。管控模式确定后，对各业条线与管理条线进行逐一梳理，如人力资源条线，涵盖规划、招聘、培训、薪酬、绩效、职业发展、员工关系等职能，如果是运营型管控，那么各职能集团都会介入，如招聘，则直接由集团统一负责，而若是战略管控，则会进行授权，中层及以上由集团，中层以下由子公司负责，财务管控最简单，管好集团的委派人员即可。对各条线的管控广度和深度进行梳理，汇总编制集团公司关键业务权责划分表。
4.组织优化
在战略定位明确、权责划分清晰后，依据价值链，结合优秀企业经验，设计集团公司组织层级（集团总部——专业公司/区域公司/事业部——项目公司/项目部）及各层级的组织架构（总部/项目部），编写各层级组织管理手册及内部关键事项权责划分表。
各层级组织架构的设置，主要取决于三点：功能定位、职能重要性及工作量、现有人员的数量和能力水平。
5.制度建设
对各制度流程进行重新梳理，制度流程是依据权责分工而来，但比权责分工由更细致，权责分工告诉各岗位自己该做什么，制度流程则进一步明确应该做到什么程度，过程中遇到一些情况，该怎么处理，需要走什么程序，填哪些表单。顾问组在制度流程体系建设中，坚持充分考虑企业的接受程度，即对企业价值链中的关键环节把控到位，又避免流程过多过长，既保证关键风险点可控，又要体现工作效率。
6.差异考核
顾问组结合调研诊断情况及优秀企业做法，系统梳理集团及各业务板块的关键成功因素中的短板，重点进行短板考核，并就短板合理设置定量化考核指标，同时规范考核程序，合理分配考核权重，确保绩效考核的规范性、科学性、客观性。同时设计了与薪酬体系、职业发展体系、培训体系的衔接接口，确保薪酬根据绩效情况能增能减、确保职级根据绩效情况能上能下、能进能出，确保根据绩效考核情况开展针对性的培训辅导。
7.项目成效
通过集团管控体系建设项目，集团公司的战略进一步明确，内部业务协同机制更加完善，权责划分更加清晰，组织架构更加合理，制度体系更加健全，同时差异化绩效考核（中长期激励）充分调动各层级的积极性，有力支撑了集团公司的健康快速发展。顾问组也得到客户的高度肯定。
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