什么意思呢？意思是说，在做任何事情之前，先明确赏罚标准，讲清楚做好了如何奖赏，做坏了怎么惩罚。
当企业制定好年度战略目标，通过层层分解，让企业中的每个层级、团队和员工拥有各自的目标后，接下来就要制定明确的奖金激励方案，让员工的个人利益与目标达成情况挂钩，牵引员工为企业创造价值。
奖金激励方案必须建立在员工为公司创造价值的基础上，营造一种多劳多得的氛围，激发员工奋斗动力。
华为“获取分享制”是一种基于员工价值贡献分享收益，牵引员工持续为公司创造价值的薪酬激励方案。
今天，我们一起聊一聊华为的“获取分享制”方案设置。
01 什么是获取分享制
获取分享制指的是企业中的每个组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩。
各级组织通过为客户提供产品和服务创造收益，根据各自在价值创造过程中所做的直接或间接贡献，从中分享收益。
其中：作战部门（如销售组织、产品线）根据直接创造的经营结果获取利益，而后台支撑部门（职能部门）从服务的作战部门里分享利益。
获取分享制强调两个核心：
首先，奖金是挣来的，不是必然的。奖金由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定。
其次，奖金是变动的，不是固定的。企业有收益才有分享，没有收益就没有分享。公司收益好时，不同组织绩效的奖金有差距；在同样的公司经营情况和组织绩效下，个人奖金根据个人不同的绩效，结果也会不同。
获取分享制最大的特点在于强调按劳取酬，作出大的贡献的人才能获得大的利益回报，反之亦然。
获取分享制，对员工而言，意味着只要为公司商业成功做出了贡献，就应该分享利润，得到奖励，而且员工贡献大拿得多，贡献小拿得少。
获取分享制不仅公平公正，而且员工有动力，同时对公司来说，也没有压力，因为是在获取分享制下，员工自己挣奖金，而不是分公司的奖金。
02 获取分享制奖金设计思路
华为奖金的分配是从公司到体系、从体系到组织，最后再到个人，进行层层分配。
而人又分为两个群体，一个是部门主管，一个是部门员工，两者分配奖金采用的方法是不一样的。
1、奖金到组织：公司-体系
我们先看第一个层级和第二个层级奖金的设计。
首先，公司层的奖金设计采用获取分享制。华为公司层面的总奖金包是有计算公式的，这个计算公式在年初就会确定好，从收入、利润、回款三个方面生成。
华为有三大块核心业务：消费者BG、运营商BG、企业BG。这三块业务各自都会生成一个总奖金包。
由于这三个核心业务所处发展阶段以及华为对它们的战略诉求不同，因此，在各自总奖金包计算公式中收入、利润、回款的指标权重就有所差异。
运营商BG是华为最成熟的业务。成熟业务最看重的是利润，所以在生成运营商BG总奖金包的时候，利润权重占大头，收入、回款占的权重相应小一些。
企业BG在华为属于未来成长型业务。成长型业务既关注利润，同时还关注收入，所以在公司层面奖金生成的时候，收入和利润的权重是对等的。
对于消费者BG，对于ToC业务而言，回款通常不是公司的核心问题，所以回款在消费者BG生成奖金包的时候是不考虑的。消费者BG奖金主要由收入和利润生成。
其实很多企业都有奖金包。只是它们的奖金包，在公司层面只有一个指标，那就是利润。
而在华为，如果一个公司的奖金包只来源于利润，说明这个业务在华为里面不重要。因为，在华为通常只有两类业务的奖金包单纯由利润生成。
一类是非主航道的业务。不是公司主航道的业务，首要任务是自己养活自己。如果自己不能养活自己，又不是主航道的业务，公司就会把你砍掉，所以，对于非主航道业务，只从利润生成奖金。
二是衰退期的业务。对于衰退期业务，由于对规模的诉求很难把握，所以更多关注利润。
公司层面往下就是体系，总奖金包如何从公司分配到体系呢？
华为从公司到体系层的分配是有固定比例的。体系层重点考虑的是体系之间分配的均衡性。
在华为刚创立的时候，华为没有产品，更多的是代理销售，那时销售体系很重要，所以销售体系的奖金比其他部门高。
后来，华为开始做自己的产品，此时研发对公司来说很重要，于是，研发奖金慢慢上去了。
再到了后来，“业务像长江里的水，职能部门是堤坝，堤坝部门不强会有洪水泛滥成灾”，所以职能平台也很重要。
因此，在公司发展的不同阶段体系之间的分配要有所侧重，有些时候是销售在驱动，有些时候是研发在驱动，奖金设计会有所差异。
2、奖金到组织：体系-组织（以区域为例）
体系往下就到了部门。在部门层面，华为采用的依然是获取分享制。
以营销体系的区域（包括各个地区部和代表处）为例，它们的奖金仍然是由收入、利润、回款这三个指标来生成。
但是，不同区域权重有差异：成熟的区域更多考虑利润，利润的权重占大头，收入的权重占小头；成长区域更多地关注收入、规模，而不是利润，奖金来源收入的权重大于利润。
我们假设一下，从公司层面按固定比例将奖金分配到营销体系，总奖金是1个亿，而营销体系下面的每个地区部和代表处按获取分享制从收入、利润和回款生成的奖金加在一起的总和，可能超过1个亿，也可能少于1个亿，这样的话导致自上而下计算的总奖金与自下而上生成的奖金不一致，此时如何解决呢？
在华为采用的方法叫兑换机制：下面的每个部门的奖金包加在一起之后，跟体系的奖金包要形成一个兑换，也就是同比例放大或缩小。
当体系奖金包 >部门奖金包之和时，同比例放大；当部门奖金包之和1<体系奖金包时，则同比例缩小，这就叫兑换。
兑换完了以后，还有一个调节机制。
调节是指上级部门有权在不同部门之间进行奖金包的调节。在华为，针对不同的业务成熟度，奖金的调节比例从10%到30%不等。
为什么要给上级部门这个调节权呢？主要是考虑到激励的均衡性以及上级管理的一些诉求。
华为认为，华为做的生意是木本生意，不是草本生意。
什么意思呢？草本生意是春天播种，秋天收获，收获很快。而华为的很多生意是to B生意，是木本生意，从你进入印度市场到最终有产出，可能要3到5年的时间。如果因为某一年业绩不好，就给员工很低的奖金，会导致这个部门员工士气低落，甚至员工离职，这样的话，整个团队就散了，客户自然也会丢失。
所以，这种情况下需要上级部门进行调节，对于一些业绩不好的地区或部门，采取一些补贴机制。
当然，补贴也有原则，就是被补贴部门的奖金比其他正常部门的奖金肯定要低，不能出现补贴部门的奖金比其他正常部门的奖金还要高的情况。
简单小结一下，华为部门层面奖金包的生成有三个步骤：
第一步是计算，获取分享，多劳多得。每个部门从收入、利润、回款里面生成它的奖金。
第二步是兑换，生成之后，与上级部门兑换。兑换的目的是总额约束，确保各部门生成的奖金包之和不超总包。
第三步是调节。调节解决的是组织激励的均衡性和上级管理诉求。
3、组织到个人：主管-部门火车头奖金方案
部门层面生成奖金之后怎么分配个人呢？在华为，从部门到个人分为两类人群，一类是部门主管，一类是普通员工。
部门主管奖金叫部门火车头奖金方案。计算公式是：个人奖金=目标奖金×业绩系数。
其中：
（1）目标奖金的设定基于主管对应岗位的责任、历史奖金水平、公司内部同样岗位的公平性来考虑。
（2）业绩系数牵引增长（40%）、牵引预算（30%）、战略目标（30%）。
牵引增长，指的是与业绩增长率挂钩，收入、利润、回款等的增长率；牵引预算，就是牵引收入、利润和回款等财务目标的达成；牵引战略目标，华为每年在做战略规划时会有战略任务清单，每个代表处和地区部通常有5~10项关键的战略任务。
最后根据这三个维度计算出业绩系数。业绩系数通常在0.5~1.5之间。
与奖金从体系到组织一样，部门主管火车头奖金也有调节的机制，上级主管有10%~30%的调节权。
4、奖金到个人：员工
员工个人层面公司没有非常详细的规则，只有一些整体性的要求。
首先，一定是基于员工个人的业绩贡献，员工的业绩，员工的产出，员工对部门价值创造的贡献。
第二，华为员工个人绩效等级分为A、B+、B、C和D。D一般是没有奖金的，C原则上没有，但实际上部门会给一点。A是绩效优秀者，奖金分配向A倾斜，应该是B的3到5倍，要拉开差距，但在实际操作上很难达到3到5倍的差距，通常在2到3倍左右。
第三，员工个人绩效谁来评议呢？在华为，普通员工，大部门有AT的行政管理团队，由直接主管建议，然后由AT的管理团队来批准。
关键干部，复杂一些，除行政主管建议，行业线要做行权，比如，行业代表处的HRBP，他的奖金，首先由代表处的人力资源负责人建议，他的行业线区域部的干部部，还要拉通整个区域里面所有的HRBP，他会拉通来看他的绩效等级。
对于少部分公司关注的干部，比如代表处的代表，他的奖金不仅上级部门和AT要看，还要在整个公司层面拉通来看，在公司层面还要获得最终审批。
03 华为奖金机制关键要点
华为奖金包的分配有3个关键要点。
1、奖金包与目标无关。
华为奖金包不是说完成目标才有。
华为薪酬的分配理念是多劳多得，就是经营单元按收入、利润、回款等实际经营结果来生成奖金，与目标多少没有关联。
这样能够避免员工与组织、组织与公司之间在设置目标时不断博弈，降低管理内耗。
2、奖金包与人数无关。
华为的奖金包与人数不关联，华为奖金包是根据相应的规则计算出来，并经过层层评议确定的。
如果奖金包生成的要素与部门人数关联，人多奖金多，这样的话，部门就没有减员增效的动力。
华为的奖金生成只与经营结果、组织绩效完成情况挂钩，牵引组织提升效率，实现“3个人干5个人的活，拿4个人的钱”。
3、奖金计算公式是线性的。
华为奖金计算是线性的，不是阶梯式进行设置。
很多企业为了促进业务增长，会采用阶梯式的激励方案让大家完成更多的业绩。
但华为更多是线性的，这是因为华为注重组织之间的奖金方案的均衡。
毫无疑问，对新业务、成长型业务，对增量部分加大激励更刺激一些；但对一些成熟业务增长比较困难，这时对增量采取更高的激励就不公平。
所以华为更多地采用线性计算方式，能有效避免组织之间的攀比，减缓大家对轮值到其他组织的抵触，也可以降低员工希望转入高奖金包组织的不良影响。
作者 | 鸭梨 管理笔记，分享企业战略、组织和人力资源管理。
