邓尤东：建筑项目工期节点管理(节点工期预警项目督导)「工程节点工期」

项目工期节点问题

工期前松后紧，今日拖明日，后期不得不成倍的加大投入、抢工期，豆腐盘成肉价钱。
比如某一级公路，因征地拆迁、资源配置不足、项目执行力不够等影响，导致节点工期一推再推，造成后期抢工，资源大量投入，项目亏损。

施工组织随意，抓不住主要矛盾，抓不住关键的工点和关键工序，比如某隧道项目，未安排施工能力强的队伍，为了省钱，找原来小班组来充当主力军。
工期紧时，增加设备、增加人员上不来，根本无法形成一鼓作气、大干的局面。

劳务队想怎么干就怎么干，作业队伍水平即企业的水平。
类似因工期节点延误造成项目亏损的案例比比皆是。

因此，建筑企业应建立节点分级预警管理体系及机制，对重大工期节点、滞后节点实施预警，并根据滞后程度、影响程度进行分级督导，提升项目进度管控能力。

工期节点预警管理体系

对于项目优质履约来讲，必须使施工生产保持有序受控状态，现场最主要是工期节点危机。
如何形成快速施工的生产能力，如何实行工厂化生产，如何把工期节点履约工作放在首位，这些责任，我认为在集团（局）、公司、项目部的三级机构共同承担，建立健全工期节点预警管理体系十分重要。

根据项目合同文件及指导性施工组织设计工期要求，划分各节点工期以及单位工程工期，分析确定重点工程工期和关键线路节点工期，为强化项目生产计划管理，根据各关键节点工期建立“节点预警管理体系”。

图1 节点预警管理体系

集团（局）工期节点预警管理体系由集团（局）、公司、项目三级构成，集团（局）和公司设置基础设施分管领导和基础设施管理部，项目设置生产经理和现场工程师，并设置生产主管部门。

表1 管理职责

工期节点预警管理机制

预警适用项目AB类节点完成情况，其中A类属于关键线路的关键节点，B类属于其他施工节点；预警内容包含工程节点、设计出图节点、招标（合同）节点、工程质量与设计效果及安全文明施工隐患等。

工程节点：通过周例会，由项目工程管理部汇报本周A、B类节点完成情况，如出现节点滞后情况，则在例会上直接予以通报，并要求项目生产经理提出改进措施，通报内容需上报至公司分管领导。

设计出图节点：根据项目出图计划，由项目工程管理部在周例会中进行出图节点完成情况汇报，如出现滞后情况，则在在例会上直接予以通报，并要求总工程师提出改进措施，通报内容上报至公司分管领导。

招标（合同）节点：根据项目招标（合同）计划，由合约部在周例会中进行招标节点完成情况汇报，如出现滞后情况，则在例会上直接予以通报，并要求合约部提出改进措施，通报内容上报至公司分管领导。

工程质量与设计效果：原则上工程质量、设计效果与相应节点完成情况挂钩，如节点达到，但工程质量或设计效果不能满足要求，则视为节点未完成；对节点未到，工程管理部将视其对工程节点影响情况提出预警，并提出改进措施。

安全文明施工隐患：项目工程管理部在满足工程节点要求的同时，需对安全文明施工管理严抓不懈，现场施工安全措施要保证，对存在重大安全隐患的部位，工程管理部将严格要求整改，并结合对工程节点影响提出预警。

工程、设计出图、招标（合同）引起的预警：根据工程、设计出图、招标（合同）节点被通报的次数分为三个等级：对同一节点只通报并预警一次为三级预警，通报内容上报至公司分管领导；同一节点连续通报并预警两次及以上为二级预警，通报内容上报至集团（局）分管领导；同一节点连续通报并预警达到一个月则为一级预警，通报内容需上报至集团（局）法定代表人。

工程质量、设计效果、安全文明施工引起的预警：根据现场工程质量、设计效果、安全文明施工状况对节点的影响程度分为三个等级：现场整改基本不影响节点完成的为三级预警，预警通报上报至公司分管领导；现场整改将造成节点完成滞后15天之内的或三级预警内容在规定时间内未完成整改甚至未整改的则提出二级预警，预警通报上报至集团（局）分管领导；现场整改将造成节点完成滞后15天以上的或二级预警内容规定时间内未完成整改甚至未整改的则提出一级预警，预警通报上报至集团（局）法定代表人。

企业可根据工期节点滞后程度、影响程度进行分级督导，一般将项目工期预警等级分三级，按工期延误时长划分为蓝色预警、黄色预警和红色预警。

表2 工期预警分级

四、分级履约督导

根据项目战略定位、项目实施难度对集团（局）项目实施三级督导，其中一级督导项目为集团（局）战略客户项目和以集团（局）名义承接的重难点项目。
二级督导项目为达规模和实施难度相对较大的项目，其余项目为三级督导项目，分级名单每半年滚动更新一次。

分级履约督导

集团（局）对一级督导项目实施重点督导，全面关注项目的生产进度、安全质量、文明施工等情况，每月根据项目进展，进行现场督导并发布督导通报；对二级督导项目实施协助督导管理，重点关注项目主要节点和产值，每季度通报完成情况；对三级督导项目实施监督管理，重点关注项目产值完成情况，结合半年工作检查进行通报。

各公司应根据实际情况确定各自的重点督导项目，一级、二级督导项目必须列为各公司重点督导范围，并制定重点项目督导计划，明确责任人，加强对项目的过程检查和指导，其中一级督导项目每月督导不少于1次，二级督导项目每季度不少于2次，三级督导项目每半年不少于3次。
督导过程中应留置相应督导纪要或检查、整改记录，形成管理痕迹，将在半年生产线检查时检查督导情况及督导效果，并将检查结果纳人公司管理评价。

因进度、产值或关键节点滞后造成严重不良影响的投诉，根据投诉严重程度分为一般、较大、严重、特别严重投诉。
对于一般性投诉，所属公司负责处理投诉事项的负责人应在36小时内赶现场；对于较大及以上投诉，应在24小时内赶赴现场，因特殊原因无法到达现场的，应报集团（局）工程管理部说明原因，经同意后与投诉方主要负责人取得联系和认可。

工期就是效益。
项目的胜负取决于工期，施工必须一鼓作气，快速突破，以速度取胜才能摊薄固定成本，争取效益，赢得信誉。

同时，在激烈的市场竞争中，信誉对企业兴衰成败起着决定性影响。
没有信誉，就没有市场，更没有效益。
一个项目丢掉一方市场的教训是深刻的；因一个项目施工履约的反复投诉，而失去一个大业主信誉也是遗憾的。

作者简介：微信公众号“邓尤东工作室”