华为成功经验千万条，最被人忽视的就是愿意为知识付费。
从1996年开始，华为累计支付的咨询费用高达数十亿美元，从而快速构建起研发、供应链、财金、人力资源及市场开发等方面的制度流程体系。
1998年，华为聘请IBM引入IPD和ISC项目，5年期间花费4亿美元升级了管理流程。另外，华为与埃森哲、波士顿、普华永道、美世、合益、日立等顾问机构或专家们广泛合作。
在与众多咨询机构合作过程中，华为始终坚持两大原则：首先尊重知识，不讨价还价；其次尊重专家，先固化、再优化。
有意思的是，名医挂不上号，当然没机会讨价还价；庸医门可罗雀，但一旦掌握了心智营销则大不相同。
管理顾问属于典型的“软科学”，那么如何确定收费价格呢？
（一）按企业规模与工作量计费
企业规模越大，专业顾问的工作量就越大，包括访谈调研、问卷调查等，收费标准自然水涨船高。
（二）按项目类型与难度计费
相对于精益生产、供应链管理等运营类咨询，战略转型、组织变革等项目的技术难度高、对企业冲击大，收费价格不是一个档次。
（三）按项目执行的实际成效收费
虽然有点类似“对赌性质”，但对企业非常有利，对专家顾问也很有挑战性。
不过，由于影响企业运营的因素非常多元化，业绩增长在多大程度上受益于咨询方案不是那么简单明了。
让我们换个思路，打个不尽精确的比喻。
如果企业硬件设备投入十亿元，往往要花费上千万元做配套，包括岗位匹配、专业培训及配套软件，甚至要开发ERP系统，否则设备就是一堆废铁。
但大多数企业没有意识到，如果不能同步解决组织变革、流程优化问题，ERP系统就不可能开发成功。这意味着，管理咨询解决的就是信息化/数字化建设的底层逻辑与顶层设计问题，尽管顾问费用不过以百万元计。
企业投入简而言之，硬件设备：软件系统：管理咨询=100：5：1
没有最后面的1，前面的5、甚至100都可能归于零，或者至少打五折。
说来说去，还是有病早就医。
延伸阅读：《方向感——战略定位走出迷茫》，裴中阳著，电子工业出版社
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