这篇文章说明白了！(企业目标周期落地绩效)「企业定目标」

1：OKR的起源和定位

OKR的全称为Objectives and Key Results，即“目标与关键成果法”，是“目标管理与自我控制”（Management by Objectives and Self-control）的一种实践体系，能够帮助组织完整、有效地思考、沟通、执行和迭代战略。

OKR的起源可追溯到1954年，现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）注意到了知识工作者在现代组织中扮演着越来越重要的角色，而之前工业时代针对体力工作者的管理模式已不再适用，于是在其著作《管理的实践》中，首次提到了“目标管理与自我控制”这一管理哲学，其精髓在于用目标实现知识工作者的自我管理。

然而，德鲁克只向世人介绍了一些较为概括的原则，比如：

除此之外，德鲁克没有具体阐述“目标管理与自我控制”到底应该如何落地和操作。
有人将他的理念简称为“MBO”，只取了“目标管理”这半截，很少再去提及“自我控制”，然后以讹传讹，造成了不少误解，尤其是一些企业将“目标管理”演变为为利用“关键绩效指标（KPI）”推动管理，对员工进行周期性考核，愈加远离了“实现知识工作者自我管理”的理念初衷。

曾有学者做过研究，有效实施目标管理可把生产率提高56%。
在这个时代，目标管理最为有效的落地和实施方法就是OKR。
1968年，英特尔公司成立，作为公司早期核心人物的安迪·格鲁夫提出了“英特尔公司的目标管理体系”，也就是OKR的早期雏形。
在格鲁夫的带领下，英特尔公司完成了业务产品转型，并做到了处理器行业的头把交椅。
而OKR经过不断的实践、总结，逐渐成为一套更为成熟的管理方法。
1999年，硅谷投资家同时也曾经是英特尔员工的约翰·杜尔（John Doerr），将OKR介绍给了刚成立还不到一年的谷歌公司。
伴随谷歌的发展壮大，OKR在科技界声名鹊起，后来也被一些传统行业的公司关注和引入。
到了2014年，介绍谷歌OKR工作法的文章、视频被陆续翻译成中文，开始引起国内企业与学者们的注意。

那么为何说OKR是最为有效的“目标管理与自我控制”的实践体系呢？首先，OKR因其独特的结构就可帮助企业内部统一对于“目标”的认知和沟通方式。
其次，OKR包含了一整套体系化的实施方法，不仅能让企业上上下下都能根据一套明确、系统的规则，按部就班地围绕目标运转起来，还能帮助企业将更多的知识工作者培养成为愿意主动承担责任的“企业经营者”。

2：OKR的基本结构

OKR中的O是Objectives，也就是目标；KR是Key Results，直译过来就是关键结果。
为什么光有目标不行，还得加上关键结果呢？

想象你最近正在健身，不管是出于一直以来的自律习惯，是听从家人的建议，还是受到“竞争对手”的刺激——这些都是一些动机——你迫切希望拥有一个更强壮的体魄，那么经过一系列的锻炼计划，如何能证明你比以前（或是比别人）更加强壮了呢？每两天去上一次健身课，每次课在各种器械上挥汗至少20分钟，改变饮食和作息习惯……这些似乎都只是计划和行动，能不能坚持落实，落实了是否真的有效，都还两说。
但是，如果过一段时间，能抱着桶装水走楼梯一次性爬上六层楼，掰手腕能赢办公室里所有同事，被10个亲戚朋友追问健身秘笈……没错，这些都是坚持健身的收获和结果，才能表明“拥有一个更强壮的体魄”得偿所愿。

另一个情景在平时工作中会经常遇到：有些人对目标的表达是一些高大上的方向、指示、口号型的内容，当这些“目标”被提出来，其他人会怎样理解，理解得是否一致，显然将直接影响目标的落地执行与阶段性评价；与此同时，目标在另一部分人的观念中，则是非常具体的指标，要在什么时间节点之前使某个被量化的标准达到某种程度，符合我们常说的“SMART原则”，但是指标达成与否是为了什么，达成了又能怎样，可能负责执行的人做着做着就忽视了。

想象一个企业中常见的场景，某公司要做一场产品发布会，如果按普通的目标设定的习惯，目标很可能就是“XX（部门）要在X年X月X日之前负责为XX产品举办一场发布会”。
若以此为目标，有些人觉得只要把这个发布会做出来就行，也有一些人会对这场发布会有着自己的期待，比如这个产品的产品经理、这场活动的负责人，以及市场、销售和渠道团队，对这件事一定有着不同角度和程度的预期。

然而大家是否会在设定目标的时候就把对于预期结果的想法沟通清楚呢？这就不一定了。
有可能在开始，各方默认彼此对于目标的理解和对于结果的预期都是相近且可控的，先干起来再说。
等真干起来了，随着时间的推移就会根据实际进展、资源到位等内外情况不断调整预期，不知不觉演变成了干到哪算哪。
最后活动负责人在做汇报时，会选择性地从团队付出、会场布置、参会人数、媒体出席数量等对自己最为有利的方面修饰“结果”，而是否真正实现了设定这个目标背后的初衷，到此时恐怕很难被有效地讨论和评价了。
一旦在一个组织中，不同的人对目标本身和设定目标的标准有着不同的认知和理解，拿目标做管理，想要获得大家都满意的结果，也就无从谈起了。

而在OKR的结构中，目标（O）与关键结果（KR）是对一个（广义上的）目标以两种互补的方式加以描述：O是定性的，表达“我们希望实现什么”；KR则代表“我们向目标行进了多远”，是从多个不同的维度，衡量O实现进度或程度的定量标准。
这种结构好比一枚硬币，作为一个整体拥有正反两面——O奠定KR的基调、方向，KR是对O的解释和证明，两者同时存在使得目标更加明确、可行，也约束了人们的理解和沟通方式。

回到前面的例子，用OKR的方式可以先将O表述为“我们要为XX产品举办一场大获成功的发布会”。
这里多了个关键词——“大获成功”，实际上就是为整个目标和事件奠定了一个基调，它会引导相关人员思考和讨论“什么是‘大获成功’”？发布会是否“大获成功”的评判标准就需要靠KR来定义，比如以下几点。

……

相对传统的目标设定，OKR兼具这样的特点：

第一，OKR是以终为始的思路，关注的是关键结果。
什么是结果呢？结果是明确且可衡量的，否则无法判断是否取得了想要取得的结果；结果一定“结果”，而非为了实现目标和取得结果所采取的策略或行动，一场发布会经过几个月的筹备，付出了怎样的辛苦，这些都不是结果；结果应该关键而有价值，发布会来了多少观众、媒体也是明确可衡量的结果，但观众都是目标客户或潜在合作伙伴吗？媒体能把产品信息传递给合适的群体吗？所以KR用哪个、怎么写还真得推敲斟酌。

第二，OKR是一种假设验证的逻辑，它的使用前提是，我们承认外部环境是复杂多变的，过去的成功经验在当前不一定仍然有效，看似遥不可及的事情也不一定就做不到。
KR能否达成，达成了是否就意味着O能实现，这些都是需要被验证的假设。
因此，往往O会尝试用鼓舞人心的表达，而KR百分百完成的标准则极具挑战性——OKR一方面鼓励“亮剑”，或许难以取得最好的结果，而一旦做到了，将是巨大的进步；另一方面则不会限定达成目标所采取的具体策略和行动，给人以广阔的创新空间。

第三，OKR鼓励跨部门、跨职能的协作。
尽管每组OKR需要有明确且唯一的负责人，但是从上面的例子可以看到，由于KR需要考虑不同角度、维度的成功要素，因此OKR从设定，到转化为行动方案，再到具体执行，几乎是一个群策群力的过程。

综合这些特点，OKR是这样一种结构：一组OKR包括1个O和2至5个KR——O和KR太多显然不够聚焦和关键；而1个O下面仅设唯一的KR，意味着忽略了结果之于目标的多元性、可能性和协作性。

二、OKR与绩效管理

1：OKR还是KPI？

【1】OKR与KPI如何并行

通过前面的论述，相信大家对于OKR和KPI如何并行应该有了一定的思路了。

首先，我们需要从BPM的角度将企业对企业的业务流程按照“劳动密集型”和“知识密集型”进行分类。
对于不同的工作类型如何管理，详见表2-4。

表2-4 OKR与KPI适用工作类型

工作类型

工作内容

管理方式

知识密集型

创新发展

结果KPI

OKR

任务KPI

规模效益

结果KPI

过程KPI

任务KPI

人才匹配

能力KPI

劳动密集型

标准流程

结果KPI

过程KPI

任务KPI

改善优化

结果KPI

OKR

任务KPI

人才匹配

能力KPI

之前我们提到，KPI首先是企业的运营绩效评价体系，通过定期更新的体系化量化指标帮助客观全面了解企业的具体运营绩效表现；其次KPI包括过程类KPI、结果类KPI、任务类KPI和能力类KPI，可以在SOP的基础上用于具体业务流程的管理。
KPI与OKR在不同业务流程的管理主要是在于KPI的第二个效用方面，我们结合表2-4做详细说明。

首先，我们将知识密集型工作的工作内容分为创新发展、规模效益和人才匹配。

创新发展指的是全新的做法、未知的业务，像一个创业公司刚刚起步时或一个公司打算进入一个全新领域拓展全新业务时的状态，这一部分工作更适合用OKR而非进行管理。
同时，对于这类业务也会涉及一部分结果KPI，但它们更多是预期型的，能否达成以及达成情况如何未知，不确定性较大，所以不太适合与惩罚管理机制相结合。

为了更好地在之后进行总结和复盘，我们还可以应用任务KPI来进行流程规范，比如CMS（Content Manamgement System，内容管理系统）管理规范，所有过程文档、记录等应如何留存，以便于为之后的数据分析提供支持等；规模效益指的是当某一实践成功了做法已知，那么我们就可以通过SOP将时间固化大规模复制提升效率，这时我们使用的管理方法包括结果KPI、过程KPI和任务KPI，主要管理方法如图2-13所示，一个企业或业务在从0到1的过程主要使用OKR进行成功实践的探索尝试，在尝试成功后通过SOP形成KPI管理，从而提高效率，实现规模效益，这一部分实际是快速转移到“劳动密集型”工作中的标准流程部分了；在人才匹配方面，使用能力KPI进行管理。

图2-13 OKR与KPI适配企业不同发展阶段

同理，劳动密集型工作也同理可分为标准流程、改善优化和人才匹配三个部分。

SOP的部分可以通过结果KPI、过程KPI和任务KPI管理，这里的KPI是可以根据产能投入比较清晰明确的，可以与奖惩机制结合有效驱动；SOP的本质是当前阶段的“最优实践”，所有的“最优实践”一定是仅限于某一阶段的，这个月最好的做法可能下一个月就不再是了，对于如何改善优化KPI管理显然无法适用，这时使用OKR更为合适，

比如现在一条流水线有固定的SOP，时间是5分钟完成，所有完成需要30分钟、40分钟或50分钟的员工按SOP去做立马能够达到5分钟的水平，但如果我们想从5分钟的水平提升到3分钟呢？这时我们可以把O设为“快速降低操作时间”，KR为“操作时间从5分钟降低到3分钟”，之后通过不同Task的尝试，在尝试成功后把新的做法总结成为新的SOP，对原有的SOP升级优化，由此产生新的KPI，故“劳动密集型”工作不是完全通过KPI进行管理的，这部分工作的改善优化通过OKR进行；同样，这部分工作的人员匹配也需要通过能力KPI进行管理。

综上，OKR和KPI从运营管理的宏观层面来看是“and”而不是“or”的关系；从微观层面上来看，“and”与“or”两种关系并存，它们适用于不同的业务流程类型，在不同的工作场景下发挥作用，不是一者优于另一者、此存则彼亡，而是强强联合，从不同的维度发挥作用共同驱动绩效提升。

【2】OKR+KPI=ALL？

企业运营管理，只要有OKR和KPI就足够了吗？当然不是。

我们将绩效管理分为绩效认知、绩效驱动和绩效反馈三大部分，大家应该会关心一个问题，那就是绩效考核去哪儿了？

绩效考核被纳入了绩效反馈的部分。
在这里我们详细看一下绩效反馈的内容，如图2-14所示。

图2-14 绩效管理之绩效反馈

绩效反馈包括绩效认知、绩效沟通和奖惩机制三个环节。
绩效认知是指从财务、客户、流程与员工四个维度的表现是否达到预期规格限作出评价，是绩效沟通和奖惩机制的输入，其中员工绩效认知的方式非常多，包括OKR、KPI、360和绩效快照等途径，但做这些的目的不是为了“考核”，而是为了对员工的表现获取客观的量化认知数据（这里的客观是相对的客观，知识型工作的绩效以及我们在员工绩效评价中对于如“团队影响力”“领导力”“沟通能力”等维度的评价永远无法完全客观量化，

因为它们根本是认知，可以通过数据的支持为认知的形成提供客观的依据，但认知归根到底永远会有主观因素存在），从而帮助我们分析“贡献度”；在有绩效认知后，我们需要通过绩效沟通和员工进行持续及时的反馈，比如我们常用的CFR（Conversation, Feedback & Recognition，对话、反馈与肯定），很多调查研究显示，仅仅是公开绩效表现就能够对员工起到绩效驱动的作用，因为员工通过反馈更清楚地了解自己的表现，才能够在反馈的基础上取长补短进行改进；原来的绩效考核被调整成为了奖惩机制的一部分，这里不是为了考核而考核，而是以绩效为本，奖惩机制作为绩效评价的后置环节，弱化外在驱动，让工作本身成为员工工作的核心，通过管理机制使工作更能满足员工个人需求感到快乐，激发内驱使工作成为最好的激励。

奖惩机制当然也需要进行适当的结合，而奖惩机制的实现形式主要包括薪资、职级和荣誉，“奖励”这一机制可以与OKR和KPI同时结合，但因为OKR管理的业务本身是对未知的探索，在这一领域不建议和“惩罚”机制做结合。
另外，奖惩机制更多是劳动行为的对等反馈，在具体实施时需要注意仅满足“基本需求”，也就是内在驱动产生的前提条件，它也可以作为员工自我实现后的额外收获之一而非主要目标，避免将它变成外在驱动因子从而弱化内在驱动的作用。

良好的绩效认知和绩效反馈本身也会促进绩效驱动。
当然，能够促进绩效驱动的管理体系不止OKR，BPM、PM（Projectization Management，项目化管理/Project Management，项目管理）、Agile（Agile Development，敏捷开发）、DevOps（Development & Operations，开发运维一体化）、LSS（Lean Six Sigma，精益六西格玛管理）、SCM（Supply Chain Management，供应链管理）、HRM（Human Resource Management，人力资源管理）等等都是能够产生积极作用的管理方法。
所以说，OKR+KPI并不是全部，绩效管理是个大工程，它是企业的运营之本。

同样，我们也会看到，绩效管理应打破原有的陈旧认知，绝不仅仅是HR部门的事。
放眼全球趋势，很多国外的企业甚至已经取消了HR部门的设置，包括现在很多中国企业开始效仿外企有了HRBP，但是实际应用和外企有非常大的差异，还是停留在形式层面，外企的很多HRBP是由业务高层管理者转岗HRBP的，因为对业务有着深入的了解，他们才能在绩效驱动从战略驱动或运营驱动侧转向人才驱动侧，通过识别人、匹配人、培养人、驱动人实现有效的HRM。

OKR+KPI并不是企业绩效管理的全部，是绩效管理中绩效驱动的机制之二。
绩效管理在今天不应再如往常只停留在绩效考核的层面，而是在工作主体与工作类型发生全新变化的基础上以全新的角度进行变革与调整，包括从体系架构的整体调整与职能职责的划分，从而使管理更加科学化艺术化，达到根本目的的实现——企业运营绩效的持续提升。

2：什么样的企业适合OKR？

很多企业都会问我们：“老师，我们企业目前处于××行业，是××规模，处于××阶段，工作主要是××类型，您看我们的企业适合OKR吗？”

我们的回答永远都是：适合。

如上所述，运营绩效管理是每一个发展中的企业核心，目前，任何行业、规模、阶段与类型的企业都或多或少面临同样的问题和挑战，包括但不限于以下内容。

……

当这些问题存在，如约翰·杜尔所言：“OKR是瑞士军刀，适用于任何环境。
”谁先使用OKR，谁先成为市场上的利刃，长驱直入，抢占先机。
当这样一套优秀的管理机制建立起来后，能够发挥的作用将如滚雪球般，为企业带来意想不到的惊喜。

如果你希望以下情景出现在你的企业中：

……

以上是OKR在企业实施后会出现的一些场景，这些场景都在显示企业绩效、员工工作体验与企业文化的积极变化，并且这些变化是符合马太效应的良性循环。
OKR适用于任何一个希望绩效得以长久提升并能够面向未来发展长青的企业。
得OKR者，得未来。

三、OKR落地全流程

根据国内外200+企业OKR落地服务经验，我们团队将OKR落地步骤总结如图3-1所示，主要包括两部分：一是从未实行过OKR的企业初次导入时的步骤，如图左上部分所示，二是导入后OKR是以周期为单位运行的，单周期运行步骤如图右下部分所示。
以上步骤缺一不可，按正确的姿势每一步稳妥落地，OKR才能良好运行并在企业逐渐发挥价值。

图3-1 OKR落地步骤

1：初次导入

第一步：管理层变革决定

OKR落地的第一步也是最关键的一步在于管理层变革决定。

下面的公司管理变革场景或许会让你觉得很熟悉：

CEO一声令下“我们今年要×××”，下完命令后转身忙不见人，下面的人按照对CEO意图的揣摩开始轰轰烈烈地启动，整个过程中CEO再无参与，只是偶尔会找相关负责对人问一句，最终成为了一场雷声大雨点小的运动，越做越做不下去，大家配合领导逢场作次戏，最终心照不宣，不了了之。

你们企业的OKR或是其他管理变革都是这样的，是不是？

如何打破这种存在已久的“变革疲劳”（Reform Fatigue）恶性循环？第一步很重要。
管理变革导入的第一步也是最关键的一步就是管理层变革决定。
OKR从战略而来，本身也是一种管理战略，OKR的导入与实施本质是一场管理变革。
如果CEO并不重视，没有充分认识到OKR的价值，并将OKR启动引入作为公司工作重点，有计划有策略地逐步落地实施，做出承诺积极参与并关注整个过程，确保OKR稳步落地运行的话，这场变革很大几率是会如上述场景所示，在走场形式后无声无息地流产。

我们团队在这两年的服务过程中接了不少我们称之为“烂尾楼工程”的项目，这些项目大多如此，而比变革失败更加可怕的是这种失败所产生的后续影响。
很多企业在OKR导入失败后，由于之前不当的各种做法以及失败后的沮丧，员工会不自觉的产生质疑与抵触，当企业这时候再找到我们介入重启时，员工的第一反应是：“为什么又要来一次？凭什么这次就能成功？这次和上次不会有太大差别一定还会失败的。
”

变革所触及的体制根本在与人，员工因前期失败而失去信心并在再次实施的过程中很难以积极配合，变革的阻力相对第一次来说增加了很多，如果阻力过大造成变革难以成功，则之前所有的努力都会是沉没成本，难以产生效益回报。
当然，也并不是有阻力存在再次变革一定不能成功，很多我们服务过的企业也是在他们初次自我尝试失败后我们团队才介入调整实施的，也取得了不错的成效，甚至一些团队正是因为之前自己尝试失败而对外部团队更加信任支持积极配合，产生了很好的效果。
然而，如果能第一次就顺利导入，将会最大程度地减少变革的阻碍，使公司全员能够在持续的实时反馈中建立信心从而更有利于变革的推动，也能够有效减少企业投入成本，缩短变革投资周期，尽早产生收益与回报。

我们认为OKR最大的成本在于：

（1）人的学习和认知成本；

（2）时间成本。
一般到企业，我们并不是告诉老板OKR有多好，实行一个周期后你们就能全员“打鸡血”、半年后业绩飙升、一年后敲钟上市……我们不是帮企业去写出出色的OKR让企业能够走上巅峰，而是提供OKR体系落地的方法论指导，至于OKR能够在企业发挥多大的作用、产生怎样的效果，得看企业的员工水平，他们对OKR理解的怎么样，如何在工作中很好地运用OKR，但这往往是需要一定时间的。
从认知、理解到应用，根据我们的经验，通常需要2-4个周期才能够达到，再到良好运行成为组织的语言与文化发挥越来越显著的作用，则需要更长的时间。
通过管理变革重塑组织是一个长期的过程，如果管理层不能对此达成统一认知并下定长期抗战的决心，则只会产生沉没成本，永远无法将成本转为投资产生回报与效益。

综上，当企业初次导入OKR，第一步也是最重要的一步是管理层的变革决定。

第二步：建立团队

在OKR导入初期，企业需要建立初步的OKR导入管理团队，这个团队的职责包括以下三点。

（1）了解OKR的基本概念与实施流程；

（2）负责外部OKR咨询服务供应商选型采购；

（3）负责OKR工具供应商选型采购。

第一步的主要目的是为了能够做好第二步和第三步，这里就需要提到引入外脑的必要性。
我们在国内见过很多企业，认为OKR是个非常简单的管理工具，把市面上所有的OKR书籍买来发下去让高管读完，读完就开始自己搞，但是对于OKR的具体落地步骤并不了解，实施过程中很快会发现状况百出，把OKR变成换个名字的KPI考核、做着做着不知道怎么做下去、上行下效机械完成领导交办的任务、如上文所提完全没有发挥出OKR真正的价值反而让大家非常抵触的“烂尾楼工程”屡见不鲜，这种工程我们见了不少也接了不少。
专业的事还是需要交给专业的人做，落地效果好不好，姿势正确很重要。
外脑引入做得好，并不会是企业的消费和成本，而会成为事半功倍的非常有价值的投资，产生远超预期的收益。

至于工具层面，企业也可以有不同的选择，可以选择Google Docs、Excel甚至在公司挂手写白板都可以，但如果想更好地管理体量相对较大的OKR体系并落地执行层面、实现全员实时协同与交互、更好地了解OKR进度、提高OKR运行效率与效果的话，可以选择采购专业的OKR管理软件。
信息化建设在现代企业管理中已成为必要的战略，OKR作为企业必备的运营管理体系，承接战略落地执行，在体系运行良好的情况下，IT系统将为虎添翼，使OKR体系运行事半功倍，适配企业工作场景需求，为企业效益的提升有效助力。

第三步：实施规划

在引入外部团队后，需要对整体实施进行规划，比如实施层级与基本流程。
在实施层级方面，我们建议只在公司核心管理层部署，仅建立公司级与部门级OKR。
OKR不是公司所有人全部的工作，对人的要求也非常高，甚至根据我们在国内180+企业的落地经验来看，公司核心管理层具备OKR能力的高管都非常少。

OKR对人更高一层的要求简而言之是战略视野的要求，这也是为什么很多企业的中高层都无法做到很好地参与OKR做出贡献，不仅仅是执行层员工，很多企业的中高层管理者也大多是在做“任务执行”的工作，却无法看到任务之后是什么，也就是现实情况是什么、我们有哪些做法、为什么要这样做、具体如何去做等等，这样的思维并非大多数人所具备，从思维的具备到能力的具备更是极大的挑战。

企业有顶层工作，也有基层工作，对应不同岗位的能力要求模型，员工因才制宜承担不同的工作，有人是军师运筹帷幄，有人是将领冲锋陷阵，没有优劣之分，没有必要让所有员工“文武双全”，公司高层管理者尚在“专业主义”下分CEO、CFO、CTO、CIO、CHO等，又何必强制员工满足不切实的希望“人人为将”呢？人尽其能则为效。
上来就盲目全员推行，会造成大家在OKR认知不足并且能力不一的情况下“花式OKR”，而且是“花式变形OKR”，效果一定不尽人意。

因此，我们建议仅在核心管理层实施，但也并不是说所有的执行层员工一定不能OKR，我们为有潜力有能力的员工保留充分的机会，公司OKR体系通常是全院公开透明的，个人级可自由参与。
在这里会发现OKR也是一个非常精准的人才识别机制，能够主动参与并贡献非常优秀的OKR的执行层员工，是公司为数不多占比20%不到的MVP（Most Valuable Partners），他们不仅仅是能够出色完成本职工作搞定交办任务执行的员工，更是“不安分”地主动跳出“职责范围”，能够主动参与到更高层面的企业建设并建言献策积极贡献，他们的自我实现与企业发展高度契合，所以我们把他们称为“MVP”，“P”不是“People”或“Properties”，而是参与企业发展建设并不断做出巨大贡献的“Partners”——事业合伙人。

2：周期运行

在导入后，OKR以周期运行。
周期运行步骤具体如下。

第一步：梳理MVS

MVS即Mission（使命）、Vision（愿景）与Strategy（战略）。
目标制定是一个“以终为始”的过程，只有先明确终点，才能根据当前位置情况确定先到哪儿，每个周期OKR的完成类似一个一个里程碑，每一个里程碑的到达都让企业离年度目标或最终的愿景越来越近。
所以，只有明确MVS，OKR才能由此承接启下，整体过程如图3-2所示。

图3-2 MVS与周期OKR

第二步：建立周期

在周期建立方面，很多企业存在一个误区，就是谷歌的OKR周期是一个季度，我们公司也应该用一个季度。
每个企业的业务类型与节奏不同，一个公司内部甚至可以存在有多个节奏的业务团队，周期应据此灵活设定。
在我们服务过的180+企业中，像生产制造类企业的周期相对最长会是半年左右，最短的像微商团队只有两周，而我们公司内部有年度、季度和月度的OKR体系。
周期设定没有绝对的标准，找到适合自己的节奏运行最重要。
周期当然也不是设定后就不可以改变了，比如第一个周期试运行以后觉得节奏不是很合适，下一个周期可以即时调整，更可以随着企业业务的变化灵活改变。

第三步：认知统一

目前大部分人的OKR学习途径是看市面上的各种OKR书籍。
这些书质量参差不齐，有国外原著译本，有国内的一些所谓OKR专家出版的，但基本只停留在基础概念层面，对具体的落地实施并没有太大帮助。
读书也不是所有问题的答案，如果仅仅是看书就能搞定所有问题的话，世界上大概就没有咨询公司存在了。

深入才能简出，本书内容是近200+企业服务的经验提炼，看似简单的内容之下，我们走了很多、很深，然而通过书来呈现、分享之外，真正在项目实施的过程中还是要考虑到各个细枝末节，这才是我们的核心专业能力，就像学数学，了解公式是一回事，真正会做题再到能够灵活应用又是另外一回事了。

另外一千个读者就有一千个哈姆雷特，读同样的书大家的理解都不会一样，在内容来源不一的情况下，对OKR的认知更是千差万别，实施的过程中更加难以协同。
在我们接触的企业经常会遇到这样的情况，一个人写了OKR或说OKR是什么，另一个人说你说的不对，真正的OKR应该是怎么怎么样，在大家认知都不统一语言都不一致的情况下，沟通的成本非常高，共建OKR体系难之又难。
另外看书的成本太高效率相对也较低，建议企业通过内训的方式统一大家的认知，了解OKR的核心概念与底层价值，才能继续往下落地。

图3-3是我们在企业的内训及实战工作坊大纲。
在培训采购时，企业应提前多做沟通了解。
OKR热度非常高，很多咨询公司都在积极蹭热度，把原来讲KPI和绩效考核的PPT稍微改下加上几十页不痛不痒的从书上扒下来的OKR基本概念就去企业高谈阔论了，前不久就见过一家咨询公司在绩效考核的PPT里把之前我们团队输出的一篇百度OKR案例文章做成十几页PPT补充进去就去企业讲OKR的，

还有很多有光环的人力资源管理专家，把KPI以OKR的名义做一个拆解，凭借丰富的人力资源管理经历去企业讲OKR的也大有人在，但其实对于OKR到底是什么以及它和绩效管理的关系是什么根本不清楚，许多客户都和我们交流吐槽过，在最后找到我们介入之前遇到这样的“专家”确实不少。
对OKR能否形成高效正确的认知，专业输入来源很重要。
另外认知统一只是第一步，一般我们还会提供实战工作坊服务，通过案例实战实现从认知到应用的转变，从知道OKR是什么到会写OKR，对接下来OKR的实施过程更具价值。

图3-3 企业内训及实战工作坊大纲

第四步：组织建立

OKR是企业运营管理体系，与业务紧密结合，绝不是HR部门主导。
尤其在中国企业，虽然很多公司开始引入HRBP，但还是在初期阶段，HR和企业业务离得较远，对业务并没有深入的接触和了解，从而难以做好OKR的工作。
同时CEO的引领关注固然重要，但CEO也非常忙，不可能时时亲自督导OKR的实施。

和所有的管理变革一样，OKR的顺利推行需要专门的组织支持，我们把这个组织叫作OKR实施委员会，组织结构与成员角色如图3-4所示。

图3-4 OKR实施委员会架构与角色

通常来说，OKR Master是CEO，OKR执行秘书长负责协助CEO管理OKR的整体推行，OKR议员为各业务单元的负责人负责OKR在部门层面的推行，另外需要外部引入的OKR教练在过程中提供专业指导。
企业的所有工作都是团队工作，在管理变革时，一支专门的团队尤为重要，他们作为变革驶行的舵手共同确保变革如期运行，并积极传达变革的愿景，从不同的维度对变革给予支持。
只有关键人员充分参与形成团队各司其职，OKR才能顺利推行。

第五步：草案制订

组织建立后便进入周期草案的梳理环节。
第一个周期这一步骤耗时会相对较长，将战略落地形成公司级OKR与部门级OKR是需要花费很长时间的，尤其是第一次经历这一过程的公司。
表3-1是我们服务的某个企业团队第一次自己制订OKR的成果。

表3-1 某公司初期制订的OKR实例

我们所见到99%以上的企业，在自己初步制订OKR时都会制作成类似表3-1的表格，然而它并不是OKR，更多是KPI与WBS或待办事项的组合。
一般来说，为了避免企业写成上表所示，除了前期培训做好概念认知同步，我们还会以实战工作坊的形式通过大量案例练习帮助企业实现从“知道什么是OKR”到“会写OKR”的过渡，并且在第一个周期的OKR草案梳理时，作为OKR教练带着企业一起走这一步，帮助企业核心管理层完成OKR的梳理，并通过OKR草案评审会确立最终的周期OKR。

在第一个周期结束后，如果第二个周期企业在没有OKR教练的情况下自己去写也是可以的，虽然很大几率会是又写成了KPI或WBS，但只要第一个周期走得好，落地方法与管理方法正确，企业内部会逐渐形成越来越强的批判认知，促使OKR自我更新迭代。
质量不是最重要的，形成习惯与文化成功运行更为重要。
当然，也可以在这一方面借助专业OKR教练的指导，继续1~3个周期后再逐渐过渡到独立进行。

第六步：实施细则制订

企业需要执行一份详细的成文文件，说明OKR周期的运行步骤与相关节点，包括每个节点的实施要点，供大家参阅了解。
一份完整的实施细则通常包括以下几点。

文件结构与内容在不同企业有所差异。
我们通常会帮助企业完成这一文件的制订，在实施细则中将各节点流程与要点都详细明确，详细到一个会议需要谁参与甚至比如需要某一个人发言这个人需要讲些什么都非常清晰。
实施细则面向全员公开，所有人有任何问题都可以查阅这份文件，这份文件是OKR的实施纲领与行动方案，在我们带着企业完成一个周期的运行后，即使下个周期企业自己实施，参照这份文件执行是没有任何问题的。

第七步：工具应用

在周期OKR确认并完成实施细则制订后，需要选择工具载体公示周期OKR体系并协助之后的执行。
如前面所提，可以选择Google Docs、Excel或白板等，或选择专业的OKR工具，让OKR的落地效果事半功倍，当然，这是在OKR落地姿势正确的基础上。

OKR工具是企业信息化建设的重要部分，OKR体系与管理软件在我们看来都是企业刚需，只是很多企业尚未认识到这一需求或需求优先级较低而已。
OKR作为企业必备的运营管理体系，承接战略落地执行，在企业快速增长每日事项任务繁多的情况下，通过信息化打通目标管理与任务管理提高战略执行效率十分重要。
优秀的OKR软件能够通过如表3-2所示的功能支持这一目标的实现。

表3-2 OKR软件功能表

OKR主要阶段

功能匹配

启动阶段

确定明确的实施周期

周期管理

草案制订

设定层级清晰的目标

新建目标（公司级/部门级/个人级）

目标负责人设置

父子目标关联

设定多个关键结果

添加关键结果

度量型（单位灵活自定义）/里程碑型关键结果设定

关键结果权重设置

目标变更

目标及关键结果修改

实施细则制订

网盘/附件上传

公示更新

OKR公开透明全员可见

目标关系树

进度更新

实时进度更新

更新进度说明

风险状态设置

更新记录

活动记录

沟通与协作

目标参与人设置

评论功能

点赞功能

执行关联

项目任务关联

文件关联

日程关联

过程管理

运营报告

目标数量占比及更新统计

（整体/公司/部门/个人）

关键结果数量占比及状态与更新统计

（整体/公司/部门/个人）

员工参与度统计（数量/占比/更新）

更新进度统计（次数/趋势）

目标差值分析

进度报告

目标进度整体统计（公司/部门/个人）

目标进度整体分布（数量/占比）

进度统计明细

评审复盘

评分

设置评分规则

目标结束评分

复盘

评分报告

整体评分情况（公司/部门/个人）

评分分布（数量与占比）

评分对比

评分明细

OKR只占企业工作的20%左右，更多70%左右需要落地到执行层面，在执行层面我们将所有工作以项目化方式管理，通过OKR+PM（Projectization Management，项目化管理）打通企业从战略目标到执行层面。
企业信息化建设是个大工程，采购之后使全员养成使用习惯能够充分支持工作场景促使效率提升需要很长的时间，一个好的OKR软件应该是“一劳永逸”的，能够实现OKR+PM的端到端打通，使目标管理到工作开展能够完美衔接。

很多企业也选择自己开发管理软件，然而目前我们所见到的一些企业自行开发的软件并不是非常理想，还是比较类似传统的BSC/KPI指标拆解管理系统或简单的项目管理系统。
OKR软件架构的背后是对整个理念体系的洞见支撑，在对OKR没有充分的深入了解情况下自行开发系统，对于企业来说很有可能是得不偿失的资源浪费。
工具和OKR落地一样，不妨专业的事交给专业的人去做，在大多数情况下能够得到最理想的ROI。

然而如上所说，工具并不是OKR的核心，绝对不是有好的工具OKR就能顺利运行了，OKR最重要的还是以正确的方式一步一步落地运行，只有这一点做好了，工具才能在形而上之下充分发挥价值，使OKR运行更加便捷高效。

第八步：全员宣贯

在一个企业初创时期团队只有不到5个人的时候，协同并不是问题，大家都非常清楚要做什么；当发展到10个人的时候，协同需要花费一些时间精力；当发展到50个人的时候，会发现协同已经挺困难了；当发展到100人、500人、1000人、10000人时……让一支队伍像一个人多么困难。
这一困难的起源在于CEO，他像是一个暗箱，没有人知道他想做什么以及他想这么做的原因是什么，最简单粗暴的“协同”方式就是CEO一个人把所有的事想清楚了变成WBS把任务分解下去，劳心劳力效果也不见得好，大家对自己工作的价值意义也并不了解，一些人可能自发主动地想去做一些事，但也不知道这件事做的“对不对”，到底是在公司今年要走的那个方向上贡献了一把力，还是在反方向上狠狠地拖了一把后腿？

全员宣贯的目的即在于此，协同的产生来源于集体方向的明确。
这时，CEO不是Chief Executive Office-首席执行官，而应该是Chief Explanation Officer-首席解释官，他应对全员负责，将企业当前的整体情况、阶段战略与目的意义等面向全员进行充分的说明，当大家都清楚这一个人想要做什么以及为什么这样做之后，才能够在这个方向上对标校准自己的行为产生协同。
今日头条在这一点做得非常好，内部会定期进行全员OKR宣贯，所有人都很清楚现阶段公司的重点方向是什么，这样每个程序猿在写代码时都会朝那个大方向去对标校准，看看自己是不是在CEO想要实现的那个目标上和他对齐，产生贡献。
只有这样，一支队伍才能像一个人。

OKR草案制订完毕后不是在软件上公示让大家都看见就可以了。
面对这样一个OKR大家肯定或多或少会有很多疑问，因此在公示后，需要面向全员进行OKR宣贯会议，包括OKR管理变革的意义与重要性、企业发展现状与阶段性战略、OKR制订的背景和目的、OKR实施组织、周期OKR详情、OKR实施步骤、OKR评分管理规则、OKR实施细则讲解与问题答疑等，全员宣贯让员工可以看到工作背后意义的全景，很多研究显示，仅仅是让员工了解公司目标明确工作的意义价值，就能对企业绩效的提升产生极大地促进作用，全员宣贯对于OKR发挥其统一思想的价值、加强全员协同、激发员工驱动力、避免员工做“无用功”非常重要。

第九步：周会更新

OKR需要定期更新以明确目标进度交流信息，以及时沟通协调促进团队不断推进目标达成。
周会的主要工作包括以下几点。

OKR周会效率和价值非常高，“就事论事”，聚焦目标进度，关注最新变化，针对进展与失败做出分析调整，就下一步行动方案达成共识，能够帮助企业节省50%的无效会议。
当前市场环境变化飞快，因此我们建议OKR更新以每周一会的频次进行，企业也可以根据自身实际情况进行一定调整。

第十步：中期评审

OKR运行周期中期需要通过评审审视单周期OKR执行情况，对OKR执行进程进行及时合理的调整，保证OKR体系的健康平稳运行。

第十一步：周期评分复盘

周期运行结束时，需要进行评分和复盘。
评分根据OKR制订时确定的评分规则进行，一般是目标负责人进行打分即可，并在完成评分后形成运营报告、进度报告与评分报告。
复盘会需要回顾单周期OKR整体达成与实施情况、回顾OKR管理变革对公司产生的影响、庆祝取得的进展与达成的突破、分析已取得成就的关键要素、总结OKR实施与管理经验并，分享OKR管理变革感想。
OKR奖项的评选和颁发也在这一环节进行，在对下一周期OKR进行简单的启动准备后，可以增加团建活动环节，一起庆祝阶段性成就，并通过团建增强团队凝聚力，促进大家在工作中更好地协作协同。

在周期运行结束后便自动进入下一个周期，如此循环往复。
以上OKR实施步骤根据我们在180+企业落地实践经验总结而来，但更多是为企业提供一个框架性的落地指南。
在企业具体的落地过程中，根据企业的实际情况会做一些相应的调整，以正确的方法落地很重要，而最适合企业实际方式的才是最正确的。

作者：Worktile Management Consulting

来源：《企业OKR实战手册：从认知到落地》