一个项目从获客到落地，是一个相对漫长的过程，往往销售首当其冲，和客户进行初步对接，了解到其大致的需求，公司规模和心里预算之后，销售在心里已经做好了初步的打算。一旦推到售前支持或项目经理处，代表着该客户需求可靠有效。此时，售前支持或项目经理须对其真实需求进行进一步的沟通，拿到详细完成的需求并形成需求列表后，交到交付部门进行评估报价。非常关键的，这份列表将成为合同的重要依据，它几乎决定着项目的成败。
谈钱伤感情，甲乙双方往往会对这份报价进行一场激烈的厮杀。如何坚持底线又不失客户机会，将成为考验销售和售前是否合格的重要评判标准。也是鉴定一个部门是否专业的赤裸手段。垂直领域经验丰富的团队，往往能做出更准确的报价，同时对成本底线清楚明了，这会使他们在角逐中处于更主动的位置。如何首先占领专业的制高点，是这场较量的重要武器，此时老道的售前，应当以技术为武器，压制对方，才能坚守底线。
需求列表，往往会出现在合同中，这是一件很恐怖的事情。售前的阶段时间总是很紧迫的，并不能事无巨细地将需求讨论到彻底，更没有时间对技术盲区做足够的调研。但是一旦合同签订，后期一切的成本都要在这份报价内，这对负责交付的项目经理无疑是巨大的考验。
项目开始，项目经理带产品，或需求和架构，与客户进行进一步的需求对接，这时务必要注意的是，应当严格与售前需求列表进行比较，如发现需求蔓延需走变更流程（或者不做），千万不要心软，此时的心软会造成后期的成本压力，这一点务必要注意。
需求明确时，务必同时思考其技术实现，以免在实现阶段发现技术问题。撰写详细的需求说明书，以及原型图。原型图是十分重要的，因为很多细节无法用文字体现，否则会造成后期双方咬文嚼字的扯皮问题。需求以邮件形式提交客户确认，须客户正式回复“确认”，然后锁定需求，进入设计阶段。
设计阶段须出架构设计，UI/UX 设计图，并阶段性给客户确认。当然这是一把双刃剑，客户过度的意见也会拖慢项目进度，但至少比后期改动好。
开发测试按阶段递交，此时可遵循部门递交规则，适当考虑商务策略。如果前期源码和环境均递交给客户，则容易发生客户故意拖延验收和尾款的情况。当然，这还需要销售的配合，营运好客户关系在项目实战中太重要了。
项目完全递交后，请客户进行验收确认。如果有条件的，建议第三方验收。客户单方验收容易使项目陷入比较被动的状态，此时项目经理须利用好需求说明书这把武器，为自己合理辩驳。一切新增和调整都归为需求变更，严格避免需求蔓延。验收确认40天后，由销售人员推动客户支付尾款，并开启售后阶段。
当然，在实战中会遇到各种各样的客户，不能一概而论。关于项目管理的方法学也层出不穷，但无论如何，需求的把控始终是项目实战中最重要的，且贯穿项目始终。正所谓需求把握好，项目不赔钱，你的项目赔钱了吗？
