通常来说，医疗集团信息化管理项目大，涉及面广，区域分布分散，整体推进慢，上线效果不显著，用户意见大。然而，信息系统的建设是一项复杂、庞大的系统工程，需投入大量人力、物力、财力，其实施过程几乎涵盖医院所有经营管理活动的每一个环节，需要各单位部门密切配合，而且需要统一部署，长远规划，分布实施，只有这样才能减少不必要的工作环节，加强信息建设工作决策力和执行力。笔者在医疗集团信息化项目实施过程中，感受到医疗集团信息管理总体统筹，自上而下管理，确保项目顺利上线，在这过程中，要注重以下几点：
一、基础数据准备，应尽早明确分工
医疗集团旗下单位区域分布分散、信息人员缺乏，实施工程师通过远程处理是不现实的，项目实施前期基础数据准备尤为重要。基础数据质量不高，后续运维带来不少问题。因此，基础数据必须管理到位。对于基础数据，务必经过集团业务管理部门审核方可实施，而且务必在动员大会上，明确基础数据责任部门，避免字典出现无人维护，或者互相推脱的现象。实施医疗集团项目，并不像实施单体医院项目。单体医院项目，各部门执行力是非常强的，所以不会出现互相推诿的情况。因此，基础数据准备工作，务必在进场前落实各单位责任部门，明确工作任务。
二、培训考核，应贯穿全流程
培训，是不太重视的环节。实际上，项目实施最关键在于培训。培训是展示产品最好的窗口，也是减少不必要的操作问题，提高用户体验感。在培训过程中，尤其医疗集团旗下多家单位的，培训管理工作，务必统一口径，而不是全由几名工程师培训。实际上，软件公司培训这个环节，全由实施工程师授课，没有专职培训师，效果并不显著。统一培训师，让集团内部所有单位人员接受统一思想，运维管理更有保障。
考核，必须要坚持。很多单位考核不够重视，实际上带来后果就是上线后，过于依赖实施工程师，同时也给医院信息人员带来不少工作量。培训考核不能形式化，多方监考，用户产品操作水平提高，也对系统出现不可预计的BUG，更快找到原因，提高问题完结率。
三、团队建设，重在稳
实施团队建设尤为重要，尤其项目实施过程中，人员不稳定，会带来不少麻烦。实施团队稳定，可以按照规范化流程进行实施。如果过程中出现人员调动，构建思路会出现短暂的混乱，对工期有一定影响。我们后续应急、上线后运维，如有新人加入，增加不少沟通成本，而且体验感会差，一旦出现意见，会带来不少负面信息，其实对下一家实施单位带来信心不足情况。因此，团队建设需要项目经理精心打磨。
四、运维保障，实力体现
上线后运维保障，考验实施公司的综合实力。上线初期，出现问题基本上流程、软件的BUG问题，上线稳定后，基本上是数据和报表问题，需要组织职能部门去审核。然而上线后工作，基本上交由工程师，导致问题完结率不高，用户意见多，造成软件实施后体验感不好，医院的工作效率都将出现断崖式的下降。
信息化实施过程，周期长，任务重，对于信息管理部门来讲，信息化项目应得到上级领导足够重视，才能调动其他职能部门配合，尤其业务流程，更需要管理部门确认，否则实施运维带来巨大阻碍，实施工程师疲于各部门沟通环节。
