听起来是干大事的，但工地上大到工程验收、工程款项结算决定，小到使用哪颗螺丝钉、那种涂料，项目经理统统都要过问。
网上有很多吐槽项目经理事情繁琐的文章，都说做太累了。
今天就梳理一下，哪些工作是项目经理
1、进场前准备阶段
（1）熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部；
（2）明确开工日期，组织人员编制施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，并进行审核；
（3）组织进行图纸会审并形成书面记录；
（4）参与工程招投标工作，定分包单位、材料供应商，对施工队伍选择提出意见和建议；
（5）组织项目人员根据可行性进度计划组织项目碰头会，形成书面记录并签字；
（6）与建设单位对接，落实施工队各方面安顿工作，组织施工队伍进行开工前准备工作。
2、施工阶段
（1）对外关系协调，建设、监理单位、政府相关职能部门；
（2）落实现场三通一平情况，落实好水电及工人食宿问题；
（3）参与现场临设及施工区平面布置；
（4）对项目进行总协调管理，对质量、进度、成本及安全文明施工进行严格的控制，以树立公司的良好形象；
（5）审核物资部材料计划，根据施工进度及工序组织材料的发货；
（6）在施工队入场三天前确保施工图纸、施工进度计划、工作范围、具体要求、注意事项等到位情况；
（7）施工队进场后，组织安全部人员负责施工队的安全教育，并做好安全教育资料，安全教育资料完工后存档；
（8）负责监控提供材料的使用情况及文明施工情况；
（9）将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定；
（10）每月月底前提交下月工程进度计划，由项目经理审批后报建设及监理单位；
（11）每周提交周工作总结及周工作计划，由项目经理审批后报建设及监理单位；
（12）每日填写项目经理带班记录，同时每周向公司工程部经理汇报工地进展情况及需要公司解决的问题；
（13）业主方没有及时支付工程进度款的，项目经理应及时采取措施，并用文件形式催要，若催要几次未果的，应及时汇报公司。
3、施工过程中的管理工作
（1）跟踪和监督好材料加工（或采购）计划、施工计划等；
（2）掌握施工图纸及其他有关的设计文件；
（3）熟悉与施工图纸有关的国家、省、市的规范、规程及规定；
（4）在施工过程中，经常到施工现场了解施工进度、安全和质量情况，以便发现存在问题，消灭事故隐患；
（5）熟悉施工合同，如果有变更要及时办理好签证手续。
4、现场签证、项目结算、工程验收
（1）项目经理将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定；
（2）施工队因变更增加的签证要在发生变更的一周内办理，过期不给予办理；
（3）工程完工后，及时将工地剩余材料设备（列好清单）返回公司入库；
（4）整个工程完成后，应在各项归档资料完成的前提下，与甲方、监理协商进行竣工验收，以便进行工程结算；
（5）工程验收合格后及时办理结算手续和回收工程款。
目前，随着互联网的高速发展，信息化管理已深入到各行各业，并为行业发展起到了颠覆性的作用。
建筑行业作为传统劳动密集型行业，在信息化进程方面相对滞后。
但随着建筑行业对信息化的接受程度，尤其国家出台多项政策鼓励建筑行业信息化后，部分建筑企业也行动起来，特别是项目施工单位，将信息化管理引入日常施工管理中。
铁建信息-除了提供日常的工程OA管理功能，还颠覆工程项目承包传统管理模式，首创多种管理方式精细化管理分包，解决总包方头痛的工人怠工、材料浪费、数据造假、成本上涨、进度难控等问题；分包进度不明确、成本难控、结算周期长、工人难管等问题。
首创“计量+绩效”管理，智能计算薪资，让工人实现多劳多得，并实现总包监督分包发放工人工资。
对分包上报的所有施工数据操作留痕，做到有据可查、有据可依，为总包工程款拨付提供依据。
监管分包工资发放，工资与否，工人说了算。通过创新线上管理方法，帮助总包监督分包是否专款专用按时拨付工人工资。
上面总结的关于项目经理在施工阶段中需要做到事项，大都可通过铁建信息来完成，既方便项目经理管理工地上的日常事务，还能为建筑企业节省成本。
声明：本文仅用作交流、学习、传播知识，如有侵权，请联系我们及时删除。
