Lessons Learn（从经验中学习）是组织知识管理的重要手段之一，其实质就是
做好对前人经验的学习，实现从学习中成长。这正契合管理体系理论所倡导的持续改进思想。持续改进其实质就是一个从固化到优化到再固化的过程，而Lessons Learn则是推动这一进程的引擎之一。
做好Lessons Learn有两个要点，一是要持续收集和整理lessons中的经验，二是要真正去learn并且要leant。
Lessons（经验）来自内部和外部。从过程、产品和服务的改进过程和成败经验中学习是内部经验的重要来源之一，从友厂、同行（包括竞争对手、标杆）、协会、专家、甚至跨行业组织等成败经验中学习则是外部经验的来源。
华为任正非有一句广为流传的名言：企业最大的浪费是经验的浪费。在近五年我所审核过的近几百家各色各样的企业中，真正做到从经验中学习的企业屈指可数。绝大部分企业在面对从经验中学习都没有很好的意识，有制度化手段的更是寥寥，甚至某些位列全球制造业500强的企业，其内部也同样存在着不同程度的经验浪费现象。
头部企业苹果公司很注重在项目中的经验收集和整理，这是我在为其代工产品的工厂审核时了解到的。在苹果的新产品转量产的项目流程中就明确规定，项目每完成一个阶段，都要召集项目组人员（包括工厂的代表）一起坐下来讨论总结项目该阶段的得失，要求编写《XXX PX Build Lesson Learnt》报告，作为经验储备，将这些经验留给后人参考。
此外，典型的lessons还包括如专题演讲、讨论会、座谈会等的输出。还有，在不良品的改善、产品工程的项目改善等活动中，改进过程除了问题澄清、围堵、原因分析、长短期改善措施及措施有效性验证等活动，并改善报告除了反映改善前后的对比和成效，还应将标准化和Lessons Learn的内容作为改进活动的标准流程来做要求，有助于实现从学习中成长。
有了lessons，但没有有效地去learn，那这些lessons就不会产生任何价值。
审核中经常看到一些企业将获得的很好的经验教训整理成册，然后放入一个公共盘里，共享给需要的成员学习参考。这么做思路是好的，但实效往往却很不理想。试问，现实中，有几个人会主动去打开链接或登录公共盘文档学习那些东西？经验被锁在folder里，那能叫learn吗？
科技巨头微软公司倡导在改进活动中learn，将学习固化在流程里。微软公司的设计开发流程中明确要求，所有设计人员在设计开发输入阶段就必须把从前人处总结的厚厚一本“成败经验”学习一遍，然后再开始工作。
字节跳动旗下的巨量学的做法是，将所有针对学习者反馈问题的改善方案纳入到一份叫 《统一标准作业说明》的文件中，定期组织所有人培训学习，更新知识。
三星则是文件化了内部学习制度，鼓励内部专家（高级工程师）定期总结其经验，开发成培训教材，安排专家定期在内部开展Seminar（如品质大讲堂），面向全公司开放报名，进行分享。
此外，有效的分享手段还包括将lessons张贴公布在公司醒目位置、制作成新人学习的教案补充到新人训的流程中等等。
总之，就是要让lessons产生价值。
在强调深度学习的今天，学习内外部的经验，对企业发展变得越发重要，甚至是以战略性资源的形态存在。所以，做好lessons learn，真正利用好已有的经验，实现在学习中成长，是当今企业管理者不可忽略的课题。
分享近期出具的两个审核发现点，主要是关于lessons的：
审核发现点1：
尽管组织提供了《组织知识管理表》，将所收集的知识列了个清单，并注明来源、分享权限、运用方式、分享方式和评审频率。仔细看表中的信息，发现其中有部分明确了“知识”的名目，但有几个不明确，如技改资料、提案改善，明显缺了“知识名目”。调阅这些技改资料，主要是技改报告，报告的主要内容是技改的过程及成果，但缺乏有关注意事项、得失、经验、教训等的信息总结。
审核发现2：
建议在技改项目及新产品导入项目完成增加Lesson Learn环节，并纳入到组织知识管理清单中。
