信息化项目可研论证误区二：技术方案替代可研报告乙方牵着甲方走(项目甲方论证可研技术)

我们对照看一个可研报告的目录示例，了解信息化项目可研论证工作包含的主要内容，如下图所示。

对照这个目录看一下。
“现状分析”和“必要性分析”回答“项目要不要上”或者是“项目为什么要上”，主要说明为什么要上这个项目，原因是什么，不上会有什么负面影响等；“可行性分析”回答“项目能不能上”，从技术、资金、资源、组织、管理、参考样例等多个角度说明项目可行性；“业务需求分析”回答项目“项目干什么”。

“项目效益分析”回答回答“项目上了有什么好处”；“项目建设方案”回答“项目怎么干”；“项目组织机构管理”回答“项目怎么管”；“项目投资估算、项目进度计划”回答“项目多少时间多少钱”

这些就是信息化项目可研论证工作中要回答的基本问题，这些问题想清楚了，说明白了，项目才可以继续往下进行，开展后续的项目立项、招投标、项目开发建设等工作。

技术方案是可研报告中重要的组成内容，回答了可研报告中七个问题中的三个问题，针对“项目怎么干”、“项目怎么管”、“项目多少时间多少钱”给出答案。
但要回答另外四个问题——“项目要不要上”、“项目能不能上”、“项目干什么”、“项目上了有什么好处”，通常不是技术方案关心的内容，也是技术方案回答不了的问题。

如前所述，可研报告是以甲方角色为主，站在甲方自身角度对可能要开展的项目进行全面论证，全面回答和解决七个问题；而技术方案往往是站在技术实施团队的角度，仅对可研报告中的三个问题进行研究论证和给出答案，两者从无论从包含内容、论证视角、工作重点都存在明显差异。

在信息化工作领域中经常看到以技术方案替代可研报告的情形，导致不少信息化投资项目的可研论证工作不充分、不完整。
以技术方案替代可研报告隐含了一系列的假设前提——“项目肯定要上”、“项目肯定能上”、“项目上了肯肯定有好处”、“项目要干的内容就是技术方案的内容”，这些假设前提在未经充分论证的情况下就被甲方组织默认了正面的答案，很多经不起后续实际应用的检验，更有部分项目建完后就束之高阁、无人问津。

以技术方案替代可研报告，实质上反映了甲方缺乏主导项目可研论证工作的意愿和能力，潜在乙方以技术方案内容替代项目真正需要建设的内容，牵着甲方鼻子走，导致甲方信息化项目建设失去了主要的建设依据和建设意义。

如前所述，甲方未能有效主导信息化项目可研论证工作通常是由于甲方缺乏相关的意识和理念、缺乏相关技术技能团队等原因造成，下面给出几方面建议，希望对那些信息化项目论证工作相对薄弱的组织提供参考和借鉴之用。

甲方首先要树立“以我为主、我说了算”意识。
不少甲方在信息化项目可研论证工作阶段都会有一个认识误区，认为自己没有技术背景、不懂项目，所以就信任技术团队，请技术团队全面开展可研论证工作。

开展项目的目的一定是为甲方组织的业务、管理需求服务，出发点一定是甲方自身的要求，在此基础上才会选择具体的技术方案，技术方案一定是一个从属地位。
在很多项目验收时会遇到“目前的技术方案还不支持”、“当前系统难以支撑业务需求”等说法，为什么不在项目可研论证阶段就发现这些问题呢？如果不支持不满足，又何必要采用这样的技术方案呢？

甲方首先要树立以我为主、技术为辅的理念，尽量避免被技术方案所裹挟的被动情形出现。

如前所述，可研论证要回答七个问题，而技术方案负责回答其中的三个问题。
另外四个问题必须从甲方角度和业务角度给出答案，只能是由甲方组织的人员组成团队来回答这些问题。

但很多甲方作为运营型组织，很难在项目前期论证抽调合适的人员组织成团队来回答应该由甲方来回答的四个问题，结果就是由技术团队来回答所有七个问题。
由技术团队来回答七个问题，其自然会倾向于弱化甲方关心的四个问题，而是将重点内容于集中于对自己未来有利、自己擅长的技术方案。

建议甲方组织针对可研论证工作进行多重多轮评审，由甲方不同业务部门、不同角色的人员充分参与可研论证工作讨论，并给出意见和建议；建议甲方必要时可以邀请外部第三方团队参与可研论证工作，确保可研论证工作的重点和视角符合甲方期望要求，避免被乙方主导的情形发生。

甲方在开展可研论证的前四项工作内容后，应该首先抱着开放的心态，了解行业内针对自己的业务和需求有哪些解决方案，而不是先入为主地直接选定一种技术方案。

在当下各行各业都内卷的大环境下，甲方通常都会面临多种可选的技术方案，对这些技术方案不但要了解其本身内容，更需要重点考察这些技术方案的实际应用情况和实际客户案例。
对大部分甲方组织而言，没有足够的应用案例和实际客户的解决方案是风险最大的技术方案，一定要谨慎选择。