在B2B销售中，有一个普遍被使用的销售过程管理模型：TAS（Target Account Selling）。很多企业用这个方法在自己的CRM中管理销售过程，他管理的是LTC的过程，即销售线索到合同签约的过程。笔者2013年前后在IBM工做时，IBM内部也使用该方法管理商机。但TAS方法太学术化，是个放之四海皆可的方法，缺少很多可以落地和产生实际效果的要件，所以他只能管理销售过程，使销售过程可视化，但对销售能力和销售额的提升产生的业务价值有限。销售过程管理是术，也叫项目线管理，更注重短期效果，以能否赢单作为衡量标准，他更讲究诡道。所以需要我们要把东西方的方法融会贯通一下，使TAS更有实用性，更能提升企业的销售能力，更能产生业务价值。笔者根据自己咨询、实施和打单经验，设计了TAS方法论在数字化时代的进化版TAS+。
在介绍TAS+之前，笔者先分析一下传统TAS方法论和他存在的问题。
Figure1 传统TAS方法论概览
如上图所示，笔者把传统TAS方法论做了一下汇总。他由以下部分组成：
除了上述TAS十要素中存在的问题外，传统TAS还缺失一些销售过程管理中的要件，比如按项目周期如何对项目阶段进行划分？如何对商机分类？项目中团队如何协同？项目中如何管理和击败竞争对手？TAS的管理方法如何有效执行等等。
笔者优化了TAS方法论，叫TAS+，使其更接地气、更高效、更有针对性和容易落地。
Figure2 销售过程管理TAS+
如上图所示，TAS+分成两大部分，内外协同，动静结合。对竞争对手，要动，千变万化，克敌制胜；对内部销售人员，要静，要高效公正透明，使他们安心去冲锋陷阵。
对内部分是对上面说的静的部分，即对打败竞争对手的动的部分的支撑。他是以高效、公平和透明为基础的，是要协助和激励销售人员上前线冲锋打仗。所以他相对来说是比较稳定的，不能天天变，让销售无所适从的。对内部分由以下四个要素组成：
1） 商机阶段：就是一个项目从销售线索到合同签约（LTC）按时间进度分成多少个阶段。笔者提出模板，今后项目可以在此基础上修改和调整。建议可以分成七个阶段：
验证商机：从收集到销售线索开始，当验证确实是个商机后，开始着手协调内部资源时结束。商机立项：从开始协调内部资源开始，通过项目立项审核，到项目团队组成结束。需求分析：从项目立项审核通过，项目团队组成开始，到确定好价值主张，确定好竞争策略和行动方案结束。价值呈现：从竞争策略和行动计划方案完成后，争夺招标书制作的主导权，到客户开始着手起草招标文件结束。招标准备：从客户起草招标书开始到客户正式发标结束。组织投标：从客户正式发标开始，到投标结果产生结束。谈判签约：从宣布我们中标开始，到合同签订为止。2） 商机分级：商机会分成不同的等级，然后会根据不同商机等级匹配不同资源。建议主要根据金额为主要划分依据，但可以根据项目示范作用或重要性手动调级。笔者提出模板，今后项目可以在此基础上修改和调整。
AB类：大单，走大项目打单流程，即走全TAS+的销售阶段和销售方法。CD类：小单，走小单快速通道，即可以直接跳过TAS+的中间销售阶段到最后阶段，并且为了提高效率，可以不用TAS+的很多销售方法。E类：合作伙伴主导的商机，走合作伙伴报备机制。3） 销售协同：B2B赢单往往需要几个不同部门组成一个团队去协同配合，所以需要公司最佳的资源合理高效地投向最佳项目。笔者接触的大部分B2B公司，由于部门间的壁垒和利益间冲突，在销售协同上都存在着一些短板，这些短板严重制约了公司的销售效率和销售能力。销售协同问题将会在下一篇文章《数字化时代的B2B销售（三）销售支撑体系管理》中介绍。
4） 销售流程：销售流程会涉及到销售模式、部门、岗位、考核和流程五个要素。笔者提出个模板，今后项目可以在此基础上修改和调整。
Figure3 TAS+流程框架
对外部分是以击败竞争对手为核心。就像笔者在之前文章中介绍的那样，销售过程管理是术，要讲究诡道，以能否赢单作为衡量标准。正所谓“兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜”。所以这部分是动的，根据敌情随时调整的。对外部分由以下由以下九个要素组成：
5） 必要条件：必要条件是指哪些原因可以确认客户一定要做这个项目，比如说去年预算已做了；主要决策人已拍板在某一时限内项目必须上线等。这一块是容易忽视，而且销售又不愿正视的一个问题。笔者就碰到过不少这样的案例，前期投了不少售前资源，后来客户不做了。所以这一点非常重要，我们需要在整个项目过程中不断评估。如果我们没有必要条件确认项目一定会做，那在后面阶段投入就需要慎重考虑。
6） 竞争对手：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负”。如果我们不了解竞争对手，那输赢某种意义上是靠运气。笔者有过不少教训，自己感觉客户很认可，但输了，主要原因就是不了解竞争对手。我们差，竞争对手更差，我们赢；我们强，竞争对手更强，我们输。所以我们需要把更多的精力放在研究竞争对手上。很多销售有一个错误观念，认为知彼是了解客户。如下图所示：知己是了解本公司客户需求满足度+关系紧密度，知彼是了解竞争对手客户需求满足度+关系紧密度。绝大多数情况下，我们仅仅是知己，只有50%胜算。
Figure4 知己知彼
如上所述，对竞争对手了解的重要性不低于对自己的了解。我们需要收集的信息包括：竞争对手基础信息、竞争对手与客户关系、竞争对手核心合作伙伴、竞争对手重要事件、报价历史、竞争对手分析库…
备注：在下面介绍的问卷、关系图谱、概率、策略战术、价值主张和活动这六个方面都围绕着竞争对手，表示这六个方面除了要分析自己外，还要分析竞争对手。
7） 问卷：在传统TAS里，问卷问题分成四大类：“1.这是一个机会吗？2.我们有竞争力吗？3.我们能赢吗？4.值得赢吗？”。笔者认为这些问题实用性不强，笔者建议首先确认是否有内部消息来源。在有的情况下围绕以下四类问题问更有实用价值：“1.我们的资源满足客户需求的程度？2.我们和客户的关系紧密程度？3.对我们形成威胁的前两位竞争对手资源满足客户需求的程度？4. 对我们形成威胁的前两位竞争对手和客户的关系紧密程度？”。
8） 关系图谱
Figure5 关系图谱
如上图在B2B销售中存在这三种关系和四类个体画像维度，他们分别分布在大客户管理（ESP+）和销售过程管理（TAS+）中。
三种关系：
汇报关系：行政上的汇报关系，他是显性的，是比较稳定的，和项目没有关系，他应该在大客户管理（ESP+）中管理，通过销售过程管理（TAS+）完善。政治版图: 是按照影响影响力和所属圈子的政治版图，他是隐性的，是比较稳定的，和项目没有关系，他应该在大客户管理（ESP+）中管理，通过销售过程管理（TAS+）完善。决策关系：本项目谁批准，谁决策，谁评估，谁使用，以及他们之间的关系。所以决策关系是属于某个项目的，随项目变化的，通过销售过程管理（TAS+）管理的。四种个体画像维度
行为取向：是指该个体判断项目的依据和倾向，比如专业型、务实型、专业务实型、务实专业型、均衡型等。这个是个体本身具备的特性，与项目无关。所以在大客户管理（ESP+）中管理。关系状况：描述该个体对我们的态度，比如强正向、正向、中立、负向和强负向等。这会分成两部分，一个是总体态度，一个是在这个项目上对我们的态度。所以在大客户管理（ESP+）和销售过程管理（TAS+）中都有关系状况描述。交互程度：描述与该个体的接触程度，比如未接触过、偶尔接触、多次接触和深层接触等。这会分成两部分，一个是总体接触程度，一个是在这个项目上对我们的接触程度。所以在大客户管理（ESP+）和销售过程管理（TAS+）中都有交互程度描述。这个信息可以通过活动管理自动更新，不用手动选择。决策角色：用来描述个体在项目中扮演的角色，比如批准者、决策者、评估者和使用者等。这个与项目相关，只在销售过程管理（TAS+）中有。9） 赢单率：笔者见过的绝大多数企业在计算赢单率时，都是阶段越往后，赢单率越高。比如在投标阶段，很多时候，都知道这次中不了了，还按80%算，那么通过销售漏斗预测就没意义了。其实在打单过程中，赢单率起伏变化才能反馈出项目的真实情况，和提醒我们需要采取什么措施。笔者建议采用“竞争对手比对法”来计算赢单率。
Figure6 赢单率计算-竞争对手对比法.
上图是笔者摸索出来的，相对比较准确的赢单率计算法。计算频率最好每周更新。
如果没有必要事件，表示不能确认客户一定要做这个项目，那没必要计算赢单率。如果没有内部消息来源，那往往赢单率估算都太乐观，所以结果出来后至少打七折。如果我们没有在竞争中进前三，那计算赢单率没意义，就按0计算。10） 策略战术
Figure7 策略和战术
如上图所示，笔者沿用TAS原来的五种策略，但补充了战术，使其更容易执行。
11） 价值主张：在沿用TAS原来模板说明我们用了什么方案，给用户创造了什么业务价值之外；一定要加入与前两名主要竞争对手的对比，我们在方案上，关系上和软硬件实力上有什么优势。
12） 活动：指根据我们的策略和战术，以及我们在关系、问卷、概率曲线和价值主张中发现的问题，所采取的一系列提升行动，一般是与客户的互动。
13） 督导推进：这里涉及一个关键问题，销售过程管理绝不是销售一个人的独角戏，不是销售自娱自乐，如果这样的话，什么样的销售方法都不会有效果。要想TAS+使用的好，一定要一线主管根据TAS+的必要条件、问卷、关系图谱、概率、策略战术、价值主张和活动等要素，对销售进行辅导。为了节省时间，可以只过重要的项目，每周或两周一次。
总结：本文是数字化时代B2B销售三部曲的第二篇，销售过程管理。笔者优化了TAS方法论，使其更接地气、更高效、更有针对性和容易落地，取名叫TAS+。TAS+分成两大部分，十三个要素，内外协同，动静结合。对竞争对手，要动，千变万化，克敌制胜；对内部销售人员，要静，要高效公正透明，使他们安心去冲锋陷阵。
作者：杨峻。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人（主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 - HCC），IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人，新三板金融数字化营销解决方案提供商公司 - 赛融信（股票代码：834466）创始人（新华保险移动总包商和民生银行营销平台SA的总设计师），CRM软件公司融博兴业创始人（负责Siebel在中国银行和保险的第一个落地案例：宁波银行和华泰证券，融博客户通曾连续多期排名连邦软件CRM类软件第一名），世界上第一个BS CRM平台产品-Siebel 7.0核心开发工程师之一。
