一、本期话题
出现大量未识别的任务，项目严重拖期，事后如何复盘？
二、话题背景
如今国内有好多知名企业都把“复盘”的理念引进公司的管理和运营当中，
比如最早的是柳传志的联想，到后来万达王健林的复盘，360周鸿祎，万通的董事长冯仑等等他们都将“复盘”作为指导企业战略发展的重要工具。
那么复盘到底是一个噱头还是真有其实际的价值，让我们假定一个前提，然后探讨一下所谓的项目复盘到底应该怎么做呢？
01
/ 什么是项目复盘 /
复盘，是一个围棋术语，也称 “复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，是提高自己水平的好方法。
信息化建设项目中“复局”一词的简单解释来说就是总结经验，就是对过去完成的项目所做的一个回顾，对一些关键事件进行分析，从而从过去的经历中总结经验教训，为接下来的项目和工作提供有价值的参考。
02
/ 为什么要做项目复盘 /
项目复盘就是项目总结，项目复盘的内容根据项目的意义和规模，不经相同，可简可繁。
比如有些项目做完了，发现市场前景广阔，具有推广的价值，此时需要对这个项目进行提炼总结，进行复盘，目的是包装产品，快速实施；
对于可延续性单项目进行复盘，形成项目知识库，目的是发现项目中的问题，提高二期的服务质量，提升客户的满意度；
当对多项目进行复盘时，PMO用于评估项目价值，协调公司资源，同时不断完善和优化PMO工作职责，更新组织过程资产，为子项目经理提供有力管理指导。
03
/ 如何复盘 /
1）复盘时间
项目上线后、运维之前一个周比较合适，这个时候大部分的项目工作已经完成，实施团队能拿出一些时间做深入综合性的讨论，这个时候大家的记忆还比较清晰，能够通过回忆一些细节还原很多项目过程中的事实，为项目复盘做好信息输入。输出的部分结果可以为后期的运维提供运维依据。
2）复盘对象
应该由PMO指导，项目经理组织参与过项目的人（可以根据项目的规模，定义参加复盘的人员），尤其是那些承担着关键角色（项目经理，技术负责人，需求分析，质量保证，开发人员等）从头到尾参与项目的人，不同的角色会有不同的视角。
3）复盘内容
根据项目的意义和规模，不经相同，复盘内容可简可繁。
情况1、新产品项目复盘：
基于项目自身临时性、独特性的特点，每个项目都是不一样的，避免每个项目都从“0”开始，为了能够快速复制、提高实施效率，在这种情况下就需要对项目进行复盘，此时的复盘是对项目的技术层面进行总结和提炼。此时需要商务、设计人员、技术负责人一块对项目进行复盘，通常从系统架构、程序代码、数据库设计进行优化和提炼，完成产品原型的提炼，便于在以后产品推广，项目复制时提高实施效率。
情况2、延续性项目复盘：
基于项目具有渐进明细的特点，实施初期，需求往往不是很明确，基于项目规模、周期、复杂程度，需要我们从项目管理各个领域进行全面的管理，PDCA管理应用整个项目周期，面对五大过程组，10大管理领域，管理方面的工作量是很大的，当项目结束后，为了让团队成员在项目管理及专业技能方面有所收获和学习，需要进行复盘。
项目复盘以后，会产出一些促进团队和个人改进的实践或者方法，帮助团队和个人将来能少走一些弯路。此时应该由项目经理进行组织人员复盘，形成项目的知识库。
对于项目经理的要求是能够反思项目过程中管理上不足，哪块管理工作做的不好，比如是沟通管理没有到位，变更管理流程没有有效执行、进度管理中，wbs不够细，没有覆盖全部的工作、预算没有做好，所需要人员没有及时到位等等此类问题。
对于组长此时的复盘是，执行力是否不够，没有和项目经理配合好，是项目经理下达的任务不明确，还是理解有出入，沟通有问题，等等类似问题；对于组员要求他们复盘，是从技术角度，技术能力哪方面还欠缺，需要公司进行有针对性的培训。
情况3：多项目管理复盘：
此时的复盘，更多是站住公司级、事业部级、片区级高度，PMO会根据每个项目的实施情况进行复盘，指导项目经理进行项目复盘，发现项目中的问题，更新去除危害项目的不利因素，并且总结、完善、共享项目知识库，更新组织过程资产。过这种方式，逐步形成一种持续改进的文化。
以下是单项目复盘流程可以借鉴：
1、梳理出做整件事情的流程图；
2、先抓要点，把影响事情走向的关键节点标识出来；
3、各个节点涉及的方案和选择的原因是什么弄清楚；
4、根据流程图把整个过程的任务表拆细（WBS）；
5、梳理出一张易错事宜的备忘清单；
6、把标准的定稿文档、起支持作用的资料规范命名并建档保存。
4）结合“出现大量未识别的任务，项目严重拖期，事后如何复盘”实际
对于这个问题我认为以下几点可能没有做好：
1、 范围定义不明确，用户需求没有沟通清楚，需求定义不明确。需求说明书用户没有确认。后期关注用户确认工作。
2、 变更管理没有做好，需要建立或严格执行变更流程。
3、 wbs没有明确定义，wbs没有包括应该完成的工作。Wbs分解太粗范，责任不到人。
4、 进度计划设计过于粗范，资源估算不够细致，资源没有及时到位；没有和客户进行沟通，确认里程碑。
5、 沟通管理欠佳，没有制订客户沟通策略，没人让项目干系人充分了解项目各项情况。
04
/ 复盘流程/
第一步：回顾目标
回顾目标就是回想最初的目的、初衷是什么。从项目的角度，我们需要确认以下几个问题：
1）想要实现的目标和收益是什么？
2）最初的计划是怎样的？（绩效目标）
3）预期的风险和应对措施是怎样的？
第二步：评估结果
在回顾完目标后，需要对照目标和结果，发现差距或差异。同样，我们需要确认以下几个问题：
1）最初的目标和收益有没有实现？
2）最初指定的计划执行情况如何？（如进度计划、成本计划、资源计划等）
3）预期风险是否发生？应对措施是否有效？
4）发生了哪些意料之外的事情？有何影响？发生的原因是什么？
第三步：分析原因
评估完结果后，就到了复盘中的核心环节，就是分析原因。能够实现改进，取决于原因分析得到不到位。同样，分析原因的部分需要确认以下几个问题：
1）目标或收益没有实现的原因是什么？
2）导致项目绩效问题的原因是什么？（这是对执行过程的复盘，也可以从主观和客观的角度分别分析）
3）风险应对措施不好的原因是什么？
4）为什么有些意料之外的事情未被识别为风险？
第四步：总结和改进计划
总结相当于是对整个过程的回顾，特别是分析原因后大家得出来的一些结论，需要重点回顾，以促进达成共识。针对问题，如何改进。有些原因可能需要系统的改进方法，在现场可能无法给出一个完整的方案。对整合复盘过程需要进行记录，并作为项目过程资产进行归档。
05
/ 敏捷复盘趣味tip/
（作品出处：灵魂画手大
首先，在白板上画这么个东西，右边的小岛代表着项目或者迭代的目标，左上角是云彩，风指的是动力，左下角是个锚和石头，指的是阻力，船和小岛之间代表着我们离目标的距离。
给项目成员发便利贴，让大伙从过程事件中，将动力和阻力都写下来，然后就是讨论，看看哪些动力和阻力是主要的，挑出来几个。
比如说，我们在某用户处遇到了坑，那我们要商讨出对策，将团队认可的对策形成故事，滚入到下个迭代。
最后的结论是，我们离着目标还有多远，下一个迭代我们需要将船开多远，用什么样的动力，要规避什么样的阻力。
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关于敏捷的QA：
Q：敏捷开发如何应用在固定总价合同中？
A：一般的敏捷团队要是真做乙方的话，尽量避免固定总价这种合同形式，价格高另说。
Q：在敏捷中怎么处理【一句话需求】？
A：我们一般叫这个史诗故事，史诗这个东西，首先他可能很大，也可能没有那么大，但至少他是模糊的，模糊的东西那我们就得想办法给他具象了。比如说，用户画像，用户故事地图，行为驱动，甚至是原型等等，方法很多，那你就可以拆解出可能是用户故事，也可能是更多的史诗出来。然后再一层一层的剥开，当然了，这所有的前提是，这个东西确实是有价值的。
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总结：
复盘是一个完整的学习逻辑。
讨论内容整理
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