项目经理在达成项目目标的过程中，经常与项目干系人沟通交流，协调处理的事情多种多样，不论职能型，项目型还是矩阵型的项目经理，都会有过由于项目经理的协调方式导致自己的协调陷入被动的情况，这里笔者归纳了三种情况以及对应的解决方案。
①误区一：过度控制行为 为了更好的完成项目目标，满足客户需求，项目经理总会希望项目干系人按照自己的方式去完成任务，尤其是专业性较强的项目经理，认为这样效率高过程也可控，然后这种方式总会引起干系人的质疑和反感，干系人感受到没有受到尊重，不仅很难发挥出干系人的主观能动性，也会给协调带来不必要的阻碍。 控制行为的思维比较直接也比较简单，项目的责任人是项目经理，但每个任务的责任人其实是干系人，因此项目经理更多的是要一个合理的结果，并通过任务的方式指派到干系人，从“我要你如何做”转变为“我需要这个结果”是需要刻意的反思和训练的，当然这也不代表项目经理除了结果其他不管不问，输出结果的对应方案通过双方沟通定义下来，执行过程加以支持和确认，协调的协作作用就会更好的凸显出来。
②误区二：缺乏信息过滤
项目经理负责整个项目的策划、推进与控制，因此是信息的汇集中枢，内外部的信息不做过滤的就传递到项目的各个部分也是项目经理会经常出现的失误情况。信息不过滤的核心点在于信息没有做区分，没有基于实际项目情况做分析，这样传递的方式我们称为“传话筒”，后续副作用也会非常大。 信息过滤的第一步是信息区分，将单点信息源的前因后果了解完整，充分解构信息内容，尤其将项目进展中等客观信息与人员态度等主观信息要区分；
信息过滤的第二步是分析重组，收到信息与实际情况做关联，将收到的信息一部分转化为任务指派，一部分转化讯息了解，一部分过滤掉；
第三步是信息传递，传递范围要做定义，责任人掌握，关联方知悉，不相关屏蔽，保证信息流通的高效性与靶向性。
③误区三：无序的项目跟进 优秀的项目经理执行项目像优雅的舞者舞蹈一样充满节奏感，找到项目的节奏感会让项目中的所有干系人执行有序，情绪平稳；在这个环节中一部分依赖项目计划的合理性和风险识别的预见性，另一部分就是我们今天提到的监控的节奏要有序。
很多做项目管理的同行会陷入两个极端，一个是几乎不做跟进，任务节点到了要结果，往往拿不到想要的结果；还有一部分是由于个别任务重要且紧急，由于个人责任感强抑或个人焦虑而频繁疯狂跟进干系人，导致干系人配合度下降协调过程艰难，这些都是由于无序的跟进造成的恶果。
项目周期超过三个月的项目，基本不会是全程高压状态，交付与反馈之间有循环和迭代，也就是说针对单个项目，项目周期内虽然都有任务，但过程中有忙有闲；项目经理在项目中定义一些连贯的时间节点，会让大家一直在项目中找到更多存在感以对抗项目“闲”时的低互动频率。项目“忙”时，项目经理要把沟通的颗粒度细化，提前定义具体关键任务中的查检点以保证交付一次成功。在具体操作上避免类似1天3次/3天5次这种连环call的跟踪，诸如一周两次的短期例会机制的设定会让干系人更为安心的关注于任务本身，而非应付项目经理的督促。
总之，项目经理在协调工作中需要避免过度控制、缺乏信息过滤和无序跟进等误区。通过转变思维方式、采取适当的信息过滤措施和制定有序的项目跟进策略，项目经理可以更有效地推动项目的顺利进行，实现项目目标。希望本文的探讨能对广大读者有所启发和帮助。
