项目管理的第二个关键是执行
项目管理的第三个关键是问题和风险的预防
第一，目标管理，从项目的产生到结束都是为了目标存在的。如果大家对目标还没有达成共识，那么还不能立项。一但立项，作为项目经理，需要做的就是让每个干系人时刻的铭记目标，并且对目标分解到每个人身上。这个过程实际上很难，目标的诞生如果是清晰的还好，但很多时候并不清晰，那么就需要项目经理能有强大的规划能力。
第二，执行力。项目成立，有强项目管理也有弱项目管理。对于强项目管理模式，项目经理有较大的权利，能够比较好的确保执行，资源、资金都有保证，但是对于弱项目管理团队，项目经理如何能够驱动不同团队的人按计划执行呢，这是一个考验。靠计划，开会，通报吗？这些都是手段而已，核心是要建立一个核心的项目团队和项目治理模式，这个核心项目团队和这个项目利益攸关，保持密切的沟通。这里面的执行依然会堪忧，因为弱项目管理团队的优先级排列不在这里，他们可能只是你的资源，但不是owner，那么怎么办。无他，通过项目治理模式的方式，多沟通，这里的项目经理就会很累。所谓进度管理质量管理，在弱项目管理模式下，缺了沟通管理都没用。
第三，问题和风险管理。一个好的项目经理，能够敏锐的识别这个项目成败的关键。毋庸置疑，sponsor的支持是必须的，没有sponsor的支持，所有项目都会失败，这一点比客户还重要，所以要把控好sponsor的预期。然后是那些会影响项目进度的核心人和资源。如果事情可以自己搞定，那么什么事都好办，但项目经理存在的价值，就是因为很多时候需要别人的协作。你想要开发一个小程序，需要前端，设计，后端，测试的精密配合，哪个环节掉了链子都不行。所以项目经理需要识别出哪个环节在技术和人员上哪最容易出问题，制定替代解决方案。
以上是道的层面，从这个层面看，项目经理是目标感和驱动力最强的人，带领一群人达成那个目标，因此对目标要有充分的认识和信心，才能驱动把项目做成，其他的都是手段。
再看术的层面，IT开发中的瀑布式或敏捷开发，我理解核心区别在于能否快速输出原型并完成测试迭代。这里面取决于业务类型和底层架构。无论敏捷还是瀑布式的开发，该做的事都没有少，只不过敏捷把大的迭代拆成小的迭代发布，这个是基于底层架构的解耦实现的。
敏捷只会让加班更频繁，因为需求变更快了，测试发布的节奏快了，质量要求没变。做好敏捷的前提是：你有没有一个好的产品经理，你的数据架构和IT架构是不是具备很好的扩展性，并且服务化程度很高，并且能有快速验证的机制。
举例：从发现用户的问题和产品的创新机会，到最终变成产品功能实现，在哪个环节化的时间最长。一定是需求方案的设计花的时间最长。技术上实现，从来不是难题，始终要想的是这是不是真正的需求。一旦需求确认，开发其实很快。敏捷就是把大需求拆成小需求分段实现。
项目管理过程要建立的，除了是一个项目管理机制来确保执行，更重要的是，能把长远的目标和项目短期的目标结合起来，一步步迭代，从小到大。
目标管理永远是最重要的，也是最难的。能盯准目标按计划执行的项目经理，很了不起，但更了不起的是定义目标的那个人。
