项目管理简要笔记——总结：九大知识领域(1/2)(项目项目管理计划变更活动)

先是《信息系统项目管理师教程》的笔记，后续陆续放出《PMBOK Guide 6th》、IPD的。

《信息系统项目管理师教程》是全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（也就是通常说的项目管理师考试）的指定用书，除了5大过程组、9大知识领域，还加入了不少信息安全方面知识点，虽是考虑信息项目考试教材，作为了解项目和信息系统也还是不错的。

因为是复习顺手做的笔记，所以基本只是个框架性质的东西，具体内容还是需要看图书。

本篇为《信息系统项目管理师教程》系列的两篇总结的第一篇，总结九大知识领域的输入、工具和输出，及各过程的逻辑关系，本篇包括：项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理。

一、 项目整体管理

1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾

1、制订项目章程-启动

输入

工具与技术

输出

⑴合同：来自客户的采购组织

⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。
对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。

⑶环境的和组织的因素

⑷组织过程资产。

⑴项目选择方法

⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；⊙数据模型；⊙决策模型、

⑵项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。

⑶项目管理信息系统（PMIS）

⑷专家判断

项目章程

2、初步项目范围说明书-启动

输入

工具与技术

输出

⑴项目章程

⑵工作说明书（SOW）

⑶环境与组织因素

⑷组织过程资产

⑴项目管理方法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）。

⑶专家判断

制定出初步范围说明书

3、制订项目管理计划-计划

输入

工具与技术

输出

项目范围说明书（初步）

项目管理过程

环境和组织因素

组织过程资产

⑴项目管理方法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

⑴项目管理计划

4、指导和管理项目实施-执行

输入

工具与技术

输出

1、项目管理计划

2、已批准的纠正措施

3、已批准的预防措施

4、已批准的变更申请

5、已批准的缺陷修复

6、确认缺陷修复

7、管理收尾规程

⑴项目管理方法论

⑵ 项目管理信息系统（PMIS）

⑴可交付物

⑵申请的变更

⑶已实施的变更申请

⑷已实施的纠正措施

⑸已实施的预防行动

⑹已实施的缺陷修复

⑺工作绩效信息

5、监督和控制项目工作.-控制

输入

工具与技术

输出

⑴项目管理计划

⑵工作绩效信息

⑶被拒绝的变更需求

⑴项目管理方法论

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶挣值管理

⑷专家判断

⑴建议的纠正措施

⑵建议的预防措施

⑶预测

⑷建议的缺陷修复

⑸变更申请

6、整体变更控制-控制

输入

工具与技术

输出

⑴项目管理计划

⑵申请的变更

⑶工作绩效信息

⑷建议的预防措施

⑸建议的纠正措施

⑹建议的缺陷修复

⑺可交付物

⑴项目管理方法论

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

⑴已批准的变更申请

⑵被拒绝的变更申请

⑶项目管理计划更新

⑷项目范围说明书更新

⑸已批准的纠正措施

⑹已批准的预防措施

⑺已批准的缺陷修复

⑻可交付物

7、项目收尾-收尾

输入

工具与技术

输出

1、项目管理计划

2、合同文件

3、企业环境因素

4、组织过程资产

5、工作绩效信息

6、可交付物

⑴项目管理方法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

⑴管理收尾规程

⑵合同收尾规程

⑶最终产品、服务或成果和项目结果

⑷组织过程资产（已更新）

二、项目范围管理

项目范围管理

1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；

1、范围计划-计划

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。
作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。

输入

工具与技术

输出

⑴企业环境因素

⑵组织过程资产；⑶项目章程

⑷项目范围说明书（初步）

⑸项目管理计划

⑴专家判断

⑵模板、表格和标准

范围管理计划

2、范围定义-计划

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。
范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

输入

工具与技术

输出

⑴组织过程资产

⑵项目章程

⑶项目范围说明书（初步）

(4)项目范围管理计划

(5)批准的变更申请

⑴产品分析

⑵可选方案识别

⑶专家判断法

(4)项目干系人分析

⑴项目范围说明书（详细）

⑵变更请求

(3)项目管理计划（更新）

3、创建工作分解结构-计划

工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。
WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。
它是组织管理工作的主要依据。

输入

工具与技术

输出

⑴组织过程资产

⑵项目范围说明书

⑶项目范围管理计划

(4) 批准的变更申请

1、 WBS模板

2、 分解技术

1、范围说明书

2、WBS 和WBS 字典

3、范围基线

4、项目管理计划（更新）

5、变更申请

4、范围确认-控制

输入

工具与技术

输出

⑴项目范围说明书项目范围管理计划

⑵WBS 和WBS 字典

⑶项目范围管理计划

⑷可交付物

检查

1、已接受的交付物

2、变更申请

3推荐的纠正措施

5、范围控制-控制

输入

工具与技术

输出

1、范围说明书

2、范围管理计划

3、WBS 和WBS 字典

4、绩效报告

5、工作绩效信息

6、批准的变更需求

7、工作绩效信息

⑴变更控制系统

⑵偏差分析

⑶重新规划

⑷配置管理系统

1、范围说明（新）

2、WBS 和WBS 字典（更新）

3、范围基线更新

4、变更申请

5、建议的纠正措施

6、组织过程资产（更新）

7、项目管理计划（更新）

三、项目进度管理

项目进度管理

1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；

1、活动定义-计划

通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。
这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。
在项目实施中，要将所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一位成员都能够清楚有多少工作需要完成。
活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。
而对这些活动的识别及归档的过程就叫做活动定义。

输入

工具与技术

输出

1、企业环境因素

2、组织的过程资产

3、项目范围说明书

4、WBS、WBS字典

5、项目管理计划

1、分解

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划组成部分

项目计划网络图

⑴项目活动清单

⑵活动清单属性

⑶里程碑清单

⑷发起的变更

2、活动排序-计划

活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。

输入

工具与技术

输出

1、活动清单,即在活动定义过程所得的结果

2、活动清单属性

3、项目范围说明书

4、里程碑清单

5、批准的变更请求

1、前导图法PDM

2、箭线图法 ADM

3、进度计划网络模板

4、确定依赖关系

5、提前、滞后

1、项目计划网络图

2、项目活动清单

3、活动清单属性

4、发起的变更

3、活动资源估算-计划

输入

工具与技术

输出

1、企业环境因素

2、组织的过程资产

3、活动清单

4、活动属性

5、资源可用性

6、项目管理计划

⑴专家判断法

⑵替换方案确定

⑶公开的估算数据

⑷估算软件

⑸自下而上的估算

1、活动资源需求

2、更新过的活动属性

3、资源分解结构（RBS）

4、更新的资源日历

5、变更申请

4、活动历时估算-计划

输入

工具与技术

输出

1、企业环境因素；2、组织的过程资产；3、项目范围说明书；4、活动清单；5、活动清单属性；6、活动资源需求；7、资源日历；8、项目管理计划；

1、专家判断

2、类比估算法

3、参数式估计

4、历时的三点估算

5、预留时间

⑴活动历时估算结果

⑵活动清单、属性（更新）

5、制订进度计划-计划

输入

工具与技术

输出

1、组织的过程资产；2、项目范围说明书；3、活动清单、活动属性；4、项目进度网络图；5、活动资源要求；6、资源日历；7、活动历时估算；8、项目管理计划

1、进度网络分析；2、关键路径法CPM；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链；7、项目管理软件；8、所采用的日历；9、超前和滞后；10、速度模型；

1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图）；2、速度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性更新；6、项目日历更新；7、请求的变更；8、项目管理计划更新；

6、进度控制-控制

输入

工具与技术

输出

1、项目进度计划

2、进度基准

3、绩效报告

4、已批准的变更需求

1、进展报告；2、进度更新控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、计划比较甘特图；

1、速度模型数据更新；2、进度基准更新；3、绩效衡量；4、变更需求；5、建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单、属性；7、项目管理计划；

四、项目成本管理

项目成本管理

1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；

1、成本估算-计划

输入

工具与技术

输出

1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、WBS、WBS字典；5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）；

1、类比估算法（自上而下法）；2、确定资源费率；

3、自下而上成本估算（工料清单法）；4、项目管理软件；5、卖方投标分析；6、准备金分析；7、质量成本；

1、项目成本估算结果

2、相关支持性细节文件和结果

3、请求的变更

4、成本管理计划更新

2、成本预算-计划

输入

工具与技术

输出

1、目范围说明书；

2、WBS、WBS字典；

3、活动成本估算；

4、动成本估算的支持性细节；

5、项目进度计划；

①成本总计

②管理储备

③参数模型

④支出的合理法原则

1、成本基准计划

2、项目资金需求

3、项目管理计划（更新）

4、请求的变更

3、成本控制-控制

输入

工具与技术

输出

1、成本基准；、

2、项目资金需求；

3、成本绩效报告；

4、工作绩效报告；

5、批准的变更申请；

6、项目管理计划

1、成本变更控制系统；

2、绩效测量；

3、预测技术；

4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）；

5、项目管理软件；

6、偏差管理；

1、成本估算；2、成本基线更新；

3、预测完工；4、绩效衡量；5、请求的变更；6、建议纠正措施；7、组织过程资产（新）；8、项目管理计划（新）

四个关键值

PV（计划值）：成本估算部分的总价值；

AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；

EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI

最常用的尺度：

CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）

SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）

CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）

SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）

五、项目质量管理

项目质量管理

1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；

1、质量规划-计划

输入

工具与技术

输出

①项目章程

②项目管理计划

③项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准）

④组织过程资产

⑸环境何组织因素

①成本/效益分析

②基准分析：

③实验设计

④质量成本

①质量管理计划

②质量度量指标

③质量检查单

④过程改进计划

⑤项目管理计划（更新）

2、质量保证-执行

输入

工具与技术

输出

①质量管理计划

②质量度量标准 （清晰的规划说明和完善的标准）

③过程改进计划

④工作绩效信息

⑤变更请求

⑥质量控制测量

①质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）

②质量审计

③过程分析

④质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）

⑤基准分析

①请求的变更

②建议的纠正措施

③组织过程资产（更新）

④项目管理计划（更新）

3、质量控制-控制

输入

工具与技术

输出

①质量管理计划

②质度量标准

③质量检查表

④组织过程资产

⑤工作绩效信息

⑥已批准的变更请求

⑦产品、服务和结果

1、检查；

2、控制图；

3、帕累托图；

4、抽样统计；

5、流程图（鱼刺图）；

6、趋势分析；

7、缺陷修复审查；

1、建议的纠正措施

2、建议的预防措施

3、请求的变更

4、建议的缺陷修复

5、已确认的缺陷修复

6、项目管理计划（更新）

7、质量控制质度量

8、组织过程资产（更新）

预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）

属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。