工程联盟项目于2023年11月1日召开成本复盘专项汇报会，根据会议精神，就工程联盟复盘汇报中体现的问题，从制度、流程、机制和现场管理上全面分析，形成如下工作报告。
图1
制度及流程管理供应商入库、定标等集团有《供应商管理程序》、《供应商现场考察作业指导书》等相关制度。所有供应商入库均应有现场考察，应附有考察报告。
工程联盟项目供应商前期考察各部门参与程度不够，主要为工程部参与，成本及财务参与较低，存在个人主观意愿，基本以考察组主要领导意见为主。考察流于表面，未能深入考察我司项目后期是供应商自己施工还是责任人或是挂靠模式。
土建劳务招标共邀请8家单位报价，其中只有4家单位进行报价，四家同时放弃投标报价，招标过程可能存在瑕疵。报价及二次议价后，以后期履约过程中进度质量不可控为由未采用最低价单位中标，选择xx劳务公司作为中标单位（该单位报价高出最低价xx万余元），经查询流程得知，该单位登记最初联系人即为后期实际施工人xx，此人后期证实为挂靠xx劳务公司。该劳务公司已退场，已提起诉讼。
安装劳务在中标过程中因领导推荐及上市公司的标榜，没有充分交流沟通，导致中标后并不是该供应商自主施工而是所谓的经济责任人施工，存在资金、技术等诸多风险。该单位虽是最低价中标，但开标约谈记录为现场实际施工人签字，该施工人后期被证实为挂靠xx单位进行施工。
工程联盟总包转固合同额约5500万元，该项目土建劳务与安装劳务合计金额约为2000万元，占比约37%（且土建劳务不含主材）。以上两劳务单位实际履约均不理想，其中土建劳务退场诉讼，安装劳务施工质量极差，且拒绝继续履约，已拟进行诉讼。
合同与付款工程联盟我司与甲方合同为模拟清单报价，通过后期转固调整为总价包干合同，付款方式为节点付款。因该项目前期招标清单并不准确，导致暂估合同额为6700余万元，但实际转固合同额只有5500余万元，存在较大量差。详见下表。
模拟清单与转固工程量差异概况表
序号
分项
单位
模拟清单工程量
转固工程量
综合单价元/单位
价差 /元
1
地库砌筑工程
m3
2288
309
700
-1385300
2
地库混凝土工程
m3
7100
3446
723
-2641842
3
地库钢筋工程
t
1038
752
6212
-1776632
4
地库底板及侧墙防水工程
m2
17747
12146
102
-571302
5
车库地面工程
m2
17489
6131
113
-1283454
6
地库内墙涂料
m2
30211
3511
22
-587400
7
地库内墙抹灰
m2
30211
4252
57
-1479663
8
预制混凝土夹心保温外墙（3栋楼）
m3
1098
798
4878
-1463400
9
装配式预制混凝土叠合板（3栋楼）
m3
840
588
3612
-910224
10
装配式预制PCF保温板（3栋楼）
m3
297
45
4878
-1229256
合计
-13328473
注明：本表只统计转固量较模拟清单减少且变化较大项目。
但我司与土建劳务分包签署合同约定计价方式为单价包干，工程量据实核算。招标文件中均约定履约保证金，招标过程及履约过程中均为实际缴纳履约保证金，亦无其他担保方式。
过程付款审核不严，导致部分分包超付。例如xx单位2022年春节前实际形象进度为主体预留预埋完成，二次结构开槽配管尚未完成，但我司实际付款为一二次结构预留预埋施工完成。2022年春节后复工，xx二次结构开槽配管无人施工前期遗留大量质量问题，我司代工产生费用约70余万元（截止到2022年春节，xx确认产值为产值144万元，已付101万元）。后期通过约谈、发函等方式逼迫xx继续履约，但至今也仅是部分施工，截止目前，已完成产值185万元，已付款101万元，公司借款20万元。现xx已无力履约，剩余未付款扣除代工费用后基本持平，已无质保金。
该项目付款计划制定及审核上存在把关不严问题。分析该项目商务月报得知，该项目除钢筋及商混主材付款不理想外，其余均基本按照合同付款，部分分包分供通过提前确认形象进度等超支工程款，导致该项目资金分配不均衡，钢筋违约滞纳金高达160余万元，且目前日息约1700元，目前仍在计息中。附商务月报付款截图（节选）
图3
以上，在劳务选择及合同签订及付款上制度虽然完善，但人为因素较为凸显，导致制度没有落实到实处，流程人浮于事。
机制与管理制度是死的，机制是活的。制度保证公司正常运行，机制应该推动公司发展。但机制管理主要还是靠人，现场机制责任和权利不匹配，现场管理报喜不报忧，区域职能部门也未能发挥监督和服务职能。
工程联盟项目在施工过程中，发生30万元以上费用质量安全事故各一起，导致直接经济损失约88万元（安全事故37余万元，质量事故51余万元）。
工期管理项目存在不同程度进度滞后，复盘报告中均有体现，具体如下：
序号
事项
时间段
事项说明
备注
1
工期滞后
2020.6-2020.10
甲方原因，施工停滞，地下水位过高，管涌，因费用归属问题进度缓慢，工期延长近3个月。
合同约定无签证
2021.3-2021.8
我司管理原因，土建劳务现场配合度差，我司管理方式单一，对劳务进行强制退场。因工程造价及周转材供应原因，施工停滞约5个月。
拉长收款周期，材料利息、管理费增加，租赁费等增加。塔吊2个月/台3台19.06万元；电梯3个月/部3部2.95万元，塔司电司2.43万元。
2022.3-2022.4
不可抗力，青岛疫情，现场工人组织困难，工程进展缓慢，导致工期滞后约1个月
2022.6-2022.9
甲方原因，工程款支付严重滞后，我司现金流紧张，导致现场停工约5个月。
我司相关决策不及时，解决问题方式比较单一，遇难则退。例如开工阶段地下水位问题，迟迟未解决，除了相应联系函方面，我司未采取其他措施。劳务管理方面简单粗暴，未能采取多项措施并举管理；劳务选择有问题，配合度较差。工期大幅度延长。甲方工程款支付不及时，资金策划不周，导致现场施工频繁停工。图4
2、质量安全管理
序号
事项
时间段
事项说明
备注
3
项目管理
2020.10-2020.12
质量管理不到位，8#楼负一层砼强度不足，针对局部强度不足位置，组织专业加固单位，采取加固措施。增加成本约48万元。
强度仅为设计强度的60%
2020.6-2021.12
钢筋连接方式均为绑扎链接 ，钢筋损耗超目标损耗 ，约64.35万元。
直径18mm以上钢筋未使用直螺纹
2021.6-2022.6
安全管理不到位，6#楼主体施工阶段工伤事故，工伤事故处理37.14万元。
xx工伤康复及赔付
2021.8-2021.12
商务策划及材料管理不到位，加气块损耗及工程量变化增加成本8.66万元
二次结构砌体
主要问题如下：
质量安全管理监督不到位，相关人员考核流于形式。如钢筋绑扎搭接持续贯穿整个主体施工阶段，8#地下车库强度不足，至今未能分辨为商混原因还是劳务施工原因等。6#木工出现工伤事故，系塔吊违规指挥导致等。过程管理资料缺失，后期存在劳务索赔及甲方索赔风险施工组织存在问题，工序衔接出现断层，导致周转材料利用率不足，如二次结构模板木方大量采购，主体周转模板木方作为废旧物资出售。止损增收的实现途径和支持协同目前项目止损增收计划如下：
以上止损增收部分措施已经达成，已完成部分止损增收指标，但目前转固及调差仍存在不小问题。因部分项目转固工程量与模拟清单相比已变化超过20%，按照行业规范应予以调整价格，但目前与甲方沟通无果，甲方不同意进行价格调整。因工期索赔，甲方朝我司下发未盖章索赔意向函件一份，工期索赔金额高达2000余万元。我司已完成相关甲方拖欠工程款、变更下发不及时、甲分包履约不利等资料的梳理，待监理补充签字和盖章。后续索赔资料的固化和实现以及转固调差的实现需要专业律师予以全称指导。
项目管理反思综上，项目管理并不是人多人少的问题，就本项目而言，相关管理人员的配备完全足以保证项目的正常运转及管理目标的实现。项目管理目标未实现，也并非是项目管理人员专业能力不够，更多的是监督与考核机制失灵。如该项目作为集团经营责任制试点项目，风险抵押金已缴纳但项目尚未履约完成的情况下已予以退还；如项目产值奖的发放区域部门尚未会签完成就已发放完成；如该项目资金计划未经平衡即实施导致钢筋利息的大量产生；分包超付仍导致大量上访等问题层出不穷，归根结底都是人为因素。
项目管理目标没有实现，要么就是现场管理不尽责，要么就是发现问题管不了或者不敢管。管理团队庞大但管理跟不上，是管理机制的问题，算不准也管不好是专业能力和专业素养问题，但归根结底，更多的是监督失灵和管理者责任心问题。因此，项目经营责任制的落地势在必行，经营责任制通过缴纳保证金形式倒逼现场管理人员责任心，杜绝相关利益输送，确保项目管理目标的实现。
