译者 | Arvin，责编 | 屠敏
头图 | CSDN 下载自东方 IC
出品 | CSDN（ID：CSDNnews）
以下为译文：
写在前面
我在2011年第一次听说了Elium，它的前身是知识广场(Knowledge Plaza)。我参加了一个小型的创业活动，Gregory Culpin在会上介绍了公司及其市场愿景
尽管Elium已经吸引了一些客户，并赢得了许多旗舰客户，但他们仍在按其他公司的需求进行开发以弥补成本。Talentsquare似乎是他们的“最后的分心对象”。在2013年，他们说服了Pieterjan Kempynck及其同事来建立自己的团队。那是我正式认识他们的地方，并有机会开始与一些Elium团队成员一起工作。随着时间的推移，Talentsquare和Elium开发团队紧密合作。当Talentsquare破产时，Elium雇用了这个开发团队。我决定继续领导公司销售过程。我和Thibault Halbrecq以及Arthur Roose一起建立了一家新的运营公司，他们充满激情并对人力资源行业的未来有着良好的愿景。在重建Talentsquare一年之后，是时候让我继续前进并让他们带头了。
我宣布辞职后不久，Elium的首席执行官打电话给我，建议我加入他们。由于我与以前的同事保持有良好的关系，我知道Elium是一款非常有前途的产品，并且团队中充满了才华横溢的人。我在2015年9月加入了这个由15个人组成的充满激情的团队。
我面临的第一个挑战是在公司内部创建产品管理功能，并接管一个主要应用程序的重新设计工作。这是重要的一步，因为该公司还想提高它的A轮融资。
经过一年半的艰苦努力，努力得到了回报。我们成功地正式推出了这款应用的新版本，现名为Elium，我们还筹集了400万欧元的A轮融资。一轮融资过后，一切都加速了。在不到一年的时间里，我们把公司规模扩大了一倍，搬到了很棒的办公室。产品和工程团队也迅速成长。
这为建立和领导一支非常有才能的产品团队以及创建产品营销功能提供了机会。我们一起彻底改变了我们的工作方式，我们引入了一种双轨敏捷框架，该框架的灵感来自Marty Cagan的书《启发：如何创建客户喜欢的技术产品》，进行了越来越多的市场客户研究，非常努力地进行内部和外部产品沟通，并实施了许多新流程。
我可能最引以为傲的是我们在用户俱乐部期间发起的产品会议，这是每六个月组织一次的私人客户活动。这些活动通常包括介绍两个客户案例和一个产品研讨会。我和我的团队真的很喜欢这一点，因为我们在积压的客户问题中挑选了一个最大的问题，然后尝试与客户一起解决它。当然，这需要进行一些前期准备，以确保我们能够以具体和切实的解决方案完成。我们的客户也喜欢这一点，因为他们可以站在我们的立场上思考几个小时，这有助于他们了解我们工作的复杂性。它还帮助我们彻底改变了与某些非常挑剔的客户的关系。我们也很自豪能在下一个用户俱乐部中展示他们的贡献。
经过多次讨论和研究后，2019年3月，Elium不得不决定裁员约25％的员工。尽管公司有这么多的正能量和这么好的产品，我们还是没有达到我们的目标。然后，我被要求接管我先前的职责（产品营销和产品管理）之外的市场部门。老实说，接下来的12个月非常艰难。我大部分时间都花在市场研究和运营工作之间，以便为公司找到正确的道路。在经历了三年半的风风雨雨之后，到了2020年3月，我开始了新的事业。
当我雇佣的第一个产品经理(PM)Julien De Coster接手这个职位时，我把公司交到了非常好的人手中。我相信，连同2019年1月加入该公司的Jean-Francois de Crom和团队其他成员，他们会找到自己的路。
尽管面临来自微软的激烈竞争和无数新兴的竞争者，Elium仍然是一款拥有热情的员工和客户的出色产品。该产品的核心功能（它的故事）仍然没有受到挑战。
我学到的五个经验
1.从单一产品经理转变为产品负责人并不容易
当你是会议室中唯一的产品经理时，你对你的产品了如指掌，并不觉得有必要记录任何东西(谁会去读它呢?)，你不需要过多地考虑流程，因为你的团队可能仍然很小，并且你有直接和频繁的交互。与其他团队的交互也是如此。但当你的公司规模在一年内翻倍，而你又不能独自持有产品时，那就是另一回事了!
事情进展得如此之快，以至于我同时雇用了两个项目经理。突然间，我不得不记录工作流程，考虑如何组织工作，如何在我的团队成员中分配工作，监督设计师的工作量，将我们的开发团队一分为二……。老实说，这可能不是最明智的做法。
这种转变让我思考了很多关于我是谁，以及作为一名经理我想成为什么样的人。这也帮助我反思我的PM实践。当你领导一个由项目经理组成的团队时，你的工作方式就不一样了，你会更加意识到团队内部和外部的沟通是多么的重要。你也要学会关注你的团队是如何解决问题的，而不是关注解决方案本身。重要的是，在如何进行市场研究、发现、访谈、文档、产品和开发团队关系、沟通等方面设定标准，而不是最终结果。因为如果你只关注最终结果，那么你最终将始终专注于操作以及执行命令和控制。
2. 你的交流永远都不够
当你的团队和公司快速发展时，你将不再依赖口头交流。最糟糕的是，你可能突然意识到你不再认识所有人了。我还意识到，你在错误的时间为同事提供的任何信息都将不可避免地被忘记或丢失。即使你的通讯被安排在每个人都可以访问的频道，文件夹或空间中，但团队之外的人寻找此信息的机会也几乎为零。因此，连续不断地交流并重复重要信息非常重要。使用不同的方法进行通信以确保信息已被很好地接收和吸收也很好。
3.面临最薄弱的环节时保持坚强
产品管理80％是有关利益相关者的管理。你需要使每个人保持同步并专注于同一个主题才能产生影响。当公司快速成长时，这可能会很困难，因为你会遇到很多新员工，你无法培训他们教给他们有关产品的所有知识。这可能非常危险，因为它增加了做出虚假承诺以增加注册数量和完成更多交易的机会。如果你想要适当地扩大规模，你需要非常敏锐地决定发展什么，你需要与每个部门保持良好的关系，以保持正常发展。
4. 解雇员工是OK的
在Elium领导的一个项目框架中，我有幸会见并采访了十几位快速扩展公司的创始人。有趣的是，尽管每个人几乎总是相信自己的故事是独特的，但几乎所有的公司都在经历相同的阶段。其中之一就是解雇员工。
公司的每个阶段都需要不同的配置文件。在最开始，你要找的是能够应对任何挑战的人。你将寻找瑞士刀。然而，你成长得越多，你就越会寻找专家。每个角色将被分割，每个人的工作范围将被缩小。从宏观的角度来看，这很棒，因为你有更多的资源。因此，你希望产生更大的影响。但是，从微观的角度来看，这可能成为并且被视为一个真正的挑战。你只需要在管理团队中留一些通才，就不必为其余所有人员找到合适的职位。这可能会导致失望和冲突。另外，某些人的学习曲线可能与你的成长要求所遵循的曲线不同。没有外部支持，学习如何成为一名经理或如何成为该领域的专家并不容易。因此，有时候让你的一些团队成员离开是好的。随着时间的推移，我明白了，尽管失去一位同事很伤心，但这是必要的。解雇一名团队成员实际上可能对他本人和你的团队都有好处。它将迫使团队成员反思他们的职业生涯，并选择他们的下一个事业。
5.市场永远是对的
假设可能是我的团队最常说的一个词。我们几乎每天都做假设。它们大多数都是怪诞的，使我们的生活更轻松，它可以帮助我们更快地前进。但是，阻力最小的路径也可能是增长最少的路径。如果你看到同事们在一间关着门的房间里聊天，你假设他们只是想要一些隐私，不想被打扰，你不会冒太大的风险。但假设客户想要的东西而不咨询客户，你承担的风险就会更大。无论你是要扩展还是处于危机中，行为始终是相同的。雷厉风行的利益相关者会促使你选择他们的解决方案，理由是他们知道你的客户问题，并且所有客户都“以相同的方式”感受到。作为产品负责人，我有时会从惨痛的教训中认识到成功没有捷径，没有一个利益相关者拥有真理。这是集体智慧的总和，它可以制造出客户喜爱的出色产品。当然，这并不意味着你在采取行动之前就必须了解所有事情，而是意味着你应该始终从问题的根源开始寻找最佳解决方案。最后，真正重要的不是你的内部利益相关者的想法，而是你的产品使用情况、你的客户满意度和你的收入。
我接下来要做什么？
在Elium工作了3年半之后，是时候继续前进，接受新的挑战了。这就是为什么我决定加入NOWJOBS，NOWJOBS是一家快速扩展的公司，隶属于 House of HR集团。我们旨在彻底改变学生和其他专业人士进入就业市场的方式。我们希望为他们提供一种既顺畅又方便的方式，随时随地赚钱。NOWJOBS目前在比利时和荷兰运营。
除了在NOWJOBS担任职务外，我还将继续发展Achieved产品，并且我也在寻求帮助其他公司发展。
原文：https://hackernoon.com/what-i-learned-from-35-years-as-a-product-leader-at-vc-backed-saas-startup-r7g230kd
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