OKR通过级联对齐解决了这个问题。运作方式如下：
审查公司目标：在本季度开始之前。高管将合作讨论公司的基本目标。将确定最多3-5个季度目标。级联：确定高管的目标后，他们将级联到部门，团队和个人贡献者级别。这样，每个人或一群人将在支持公司总体目标的整个季度内进行工作。协作：目标不仅由经理和行政人员制定；相反，员工和他们的老板共同确定目标。鼓励自下而上的目标：在员工之间建立认同感和承诺感，鼓励他们设定自己的目标。尽管仍应与经理讨论这些问题并得到经理的批准，但它为员工提供了在目标设定过程（以及支持公司目标的过程）中扮演积极角色的机会。这可以提高参与度，绩效并最终提高结果。2.较小的步骤OKR的关键结果部分是使之如此有效的原因，因为它们将目标分解为更小的步骤。还对它们进行了明确定义，使员工及其经理更容易跟踪进度。
为了最大程度地发挥作用，每个较小的步骤或KR还应该：
OKR没有硬性规定。与GAAP（公认会计原则）不同，它是一个开放源代码框架，用于财务会计。这为公司在如何使计划适应其文化和独特的业务状况方面提供了很大的自由度。确定OKR的频率是灵活性的领域之一。
放宽OKR可能是有意义的。没有宗教，没有万能的。最佳的OKR节奏是适合您业务背景和文化的一种。
默认回答“多久？” 每季度一次。一些公司每个月都会设置OKR，但是由于OKR的关键是计划，因此很快就会变得不知所措，而计划需要时间。我们认为最好设置一个季度OKR，确保每个人都遵循签入的节奏，并确保在13周的每一周内实现约10％的成就。签到提供了进行全面检查和课程更正的机会。
一些目标可能需要跨越两个或三个季度，甚至整个一年（基本上是年度计划和目标）。许多公司使用季度和年度目标的“双重节奏”。您组织的需求最终决定了节奏。有效的词是“一致性”。
将OKR限制为3-5个目标（每个部门，团队或个人），每个目标1-3 KR
如此一来，您的员工可能会失去焦点或失去联系。每个季度的目标不超过3-5个，每个目标1-3个关键结果。
OKRs-E（图片来源：tita.com）
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