为什么说立项后最重要的事是创建项目计划？(项目工作任务关键路径计划)

问:为什么说立项后最重要的事是创建项目计划（项目计划进度表）?

答:项目经理组建CFT跨职能的团队，将项目分解成里程碑，再分解至工作任务，将工作任务画成网络图、然后确定每一项任务的依赖关系，再识别关键路径和浮动，最后完成了项目计划进度表（甘特图）。

立项后，项目首先了解这个项目是什么项目，具体做什么事情，目的是解决什么问题。
了解具体的项目目标，需要达成什么样的效果。
制造业一般都有设计任务书，或由RFQ团队向项目经理介绍设计目标及任务的要求。

了解这个项目里牵涉哪些方面的人，组建CFT跨职能的团队，了解自己公司各方面对这个项目的看法。
计算一下你手上的资源，包括人力资源，物力资源，预算等，然后详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。
明确以上事情后，项目经理最重要的事，就是制定项目计划，就是项目计划进度表。

第一步：分解工作任务通过立项时，获得客户的关键里程碑时间节点，一般客户会给出样件提交、PPAP、量产启动时间。
我们根据项目的复杂程度将项目分解成内部的里程碑，然后一步步地细分成最小的单位，就是工作任务，即工作包。
第二步：画网络图网络图是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。
网络图由工作任务、箭条线和路线三个因素组成的。
网络图表述了事件（工作任务）的前后关系，是否存在并行作业。

第三步：确定依赖关系根据网络图中的前后事件（工作任务），确定他们的依赖关系。
有五种依赖关系：1、完成-开始式2、开始-开始式3、完成-完成式4、交叠式5、置后时间。
第一种“完成-开始式”：0%B以100%A为前提，也就是前一个工作任务做完后，才能进行下一个工作任务。
见下图：

案例：工作任务A：产品图纸设计冻结；工作任务B：量产模具制作请问一下，这两个任务是什么依赖关系，能不能产品图纸没有冻结，就开始模具制作呢？这样当然不可以，应该是等产品设计冻结后，才能开始模具制作，但是模具图纸的设计可以并行。
第二种“开始-开始式”：0%B需要0%A，也就是前一个工作任务与后一个工作任务同时开始，并不一定是同时结束。
见下图：

案例：工作任务A：过程流程图；工作任务B：PFMEA分析请问一下：过程流程图与PFMEA假设是完成-开始式，那么项目周期不能满足要求，那该如何办呢？我们这时应尽可能的考虑并行任务，那么两个任务可以同时开始，过程流程图与PFMEA分析同时开始，但过程流程早一点结束。
第三种“完成-完成式”：100%B同时要求有100%A，也就是两个任务不是一个时间开始，但必须同时结束。
见下图：

如何区别第二种，还是第三种依赖关系呢？第二种是同时开始，但是同时结束，像孪生兄弟关系，同年同月同时生，但不是同时死。
第三种是同时结束，但不是同时开始，像结拜兄弟关系，不论同年同月同日生，但求同年同月同日死。
案例：工作任务A：特殊特性/CTQ关键质量特性；工作任务B：PFMEA分析请问一下：PFMEA分析与特殊特性/CTQ关键质量特性，假设是完成-开始式，那么项目周期不能满足要求，那该如何办呢？我们这时应尽可能的考虑并行任务，那么两个任务又不能同时开始，特殊特性可以晚一点开始，但必须同时结束。
第四种是交叠式：0%B以50%A为前提，60%B以100%A为前提，前后两个任务是交叠的，既不是同时开始，也不是同时结束，是前一个工作任务做了一半就可以做下一个任务，但下一个任务必须做到什么程度时上一任务才能结束。
见下图：

第五种是置后式：0%B须以100%A为前提+ 10秒钟间隔时间，也就是前后两个任务是以间隔一个时间为连接关系的。

第四步：识别关键路径和甘特图

1、画出所有前续工作任务的依赖关系的箭头；2、选择下一个工作任务的起点，下面有两个点，可以作为后续任务的起点。
3、两种可能是0%的C依赖于100%B为前提，或0%的C依赖于100%的A为前提。
关键路径为通过项目网络最长的路径，其功能是根据对单个任务的时间估计来确定完成的时间，确定项目能否在预定的日期内完成确定项目的总时间跨度。
关键路径法CPM（Critical Path Method）是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念，关键路径就是项目计划中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间。
说一个例子：唐僧师徒从长安出发去西天取经，佛祖规定只有四人一起到达西天方能取得真经。
假如师徒四人分别从长安出发，走不同的路去西天：孙悟空一个筋斗云十万八千里，一盏茶的功夫就到了；八戒和沙和尚稍慢点也就一天左右的时间；而唐僧最慢需要14年左右。
徒弟到达后是要等着师傅的。
那么用时最长的唐僧所走的路，就是取经任务中的关键路径。
其他人走的路径属于非关键路径。
所以师徒几人想要加快取经的时间，那就只有加快唐僧行路的速度，因为它是关键路径。
关键路径管理的优点：

向关键路径要时间，因为只有提高关键路径的时间，才能提高进度管理的精准性；向非关键路径要资源，因为在影响非关键路径的状态下，将有限的资源向关键任务倾斜，这样可以缩短项目的开发周期。
对于项目经理来讲，项目关键路径的确定帮助项目经理抓住了项目工期管理中的主要矛盾，对于关键活动，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。
而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。
对不可控的任务，可采取办法规避安排在关键路径上面，关键路径要提前发现风险，前期采取必要的措施规避掉。
关键路径是动态的，非关键路径有可能变成关键路径，所以项目过程中也要随时注意非关键路径的状况，抓大放小，通过关键路径合理调控资源、控制进度，早日交付。
第五步：完成项目计划

项目计划（项目时间进度表）的纵坐标是工作任务，包括产品开发的阶段，工作任务及子任务等。
横坐标是跨度时间，可以是月、周、日单位。
每一线段是工作任务的起始点和终点，剪头是依赖关系，黒色加粗的是所有工作任务跨度时间最长的路线，就是关键路径。
所以鲜老师认为，作为项目经理，首先要理解：1、其中任务B的时间最长，也是关键路径中的一环，它是项目主要矛盾，要将有限的资源向该任务倾斜；2、任务D,E是浮动时间，那么在不影响D,E完工时间的条件下，抽出该任务的人力、物力和财力等资源投入到关键路径的任务B上，这样做可以对时间进行优化，缩短项目的完工时间。
综上所述，鲜老师认为项目经理在立项之后，组建CFT跨职能的团队，将项目分解成里程碑，再分解至工作任务，将工作任务画成网络图、然后确定每一项任务的依赖关系，再识别关键路径和浮动，最后完成了项目计划进度表（甘特图），调配人力、物力、财力资源，通过关键路径合理调控资源、控制进度，早日交付。

最后项目计划不更新是项目经理的大忌，很多项目经理做完项目计划交给客户看看，然后交给领导看看，视计划为天书圣旨，天天供着，就算已经延误了，也从来不改，更不要说项目计划的版本控制和履历管理了。
其实计划是一个基础，然后定义了基准时间，就是个靶子，能严格按照计划执行的项目那是书本中的理想情况。
因为大家都说，没有不延迟的项目，没有准时交付的任务，都习以为常了。
至于那个靶子，可能早就脱靶了。

所以鲜老师认为，项目经理需要根据项目发展的状态和趋势更新计划，让项目成员有一个符合实际情况的可以遵循的规则，同时项目完成后，与基线进行对比，总结与初始项目计划的差距，评价项目管理的效果。

同时更新计划，并不是摈弃了初始计划，而是版本上的迭代，最好是能看出我们修改了什么，因为更新计划要使进度尽可能的追赶上或者接近原计划，这样可以达成基线的要求，从而保证项目以最低成本及时提供优质的产品。

最后一流的项目经理，平时很少见他做具体的工作任务，就如最好的设备维护员是闲着没事做，因为所有的设备故障都在失效之前就预防好了，整天都是协调、协调、再协调，心中只有一个字，快，再快，更快点，然后就是写计划，分配工作任务，协调资源，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇，好像什么都没有做，但一切尽在项目经理的掌握之中，

最近几年，随着5G诞生、移动互联网、电气自动化等前沿技术不断的推层出新，使整个行业从整机厂主导向终端消费者转型，如新能源汽车的“四化”转变不断地向消费者的需求转型，如今的项目越来越复杂，越来越不好管，不论是实际还是方法论，都需要项目管理得到提升，甚至是变革。
随着IT行业人才的引入，敏捷项目管理也在影响我们传统的制造业保守的项目管理机制，我们与业界的专业人员一起与时俱进、拥抱变化、不断探索出一条既能发挥传统项目管理的优势，又融入了新兴敏捷项目管理及精益项目管理实践的变革之路。
我们的项目管理软件，教会项目经理如何利用有限的资源，以最快的速度、最高的质量、最低的成本将产品顺利量产，并推向市场，这才是项目管理的真谛所在。