不讲项目的成功标尺。从甲方角度，项目经理在某个项目上是否“成功”，IT君认为有三点：
IT项目的业务价值实现与否
IT项目的成功，往往是与业务绑定在一起的，只有给业务上带来帮助，给公司经营带来效益，才能算是一个成功的项目。只有IT项目实现了其业务价值，对应的甲方内部的IT项目经理在这个项目上才有“成功”的基础。
贡献度是否高，各方“口碑”是否正面
项目的交付团队是供应商，IT项目对应的系统实现了相应的业务价值，但是不代表“甲方项目经理”在这里的贡献就大。在乙方项目经理、软件产品足够强的时候，甲方项目经理做一个传话筒、躺着睡大觉，IT项目都可以成功的。所以作为一个优秀的“甲方项目经理”，在项目里面需要让项目更“成功”、体现出自己应有的价值，让方案更贴合公司业务需求，项目交付进度更快，系统应用程度更深。同时通过自己表现，让直接上级、业务部门、项目团队成员有良好的正面形象。
项目经理自身成长与否
一个项目做完，甲方项目经理能够获得一定的成长（项目管理理解更深，业务理解更深or更广，哪方面都好），而不要仅仅是经历上多了一个不痛不痒的项目、年龄又涨了一岁。
经历与经验不是个人竞争力，成长后的能力才是。
二、关于项目团队
合同签订购买的是供应商的产品或服务，很多时候在交付质量与进度有保障的时候，甲方项目经理无权也无意去直接左右项目团队成员组成，但是当发现有团队成员因为态度或能力，有阻碍项目交付时还是需要采取一定的措施。
项目团队成员尽量做到面试，做到“严进”。但是项目团队成员进来后，需要善待，毕竟是一条船上的战友了。
三、关于项目验收
每次项目阶段性成果确认或验收，都是一次商业谈判。甲方项目经理作为公司股东IT资产的“看守人”，需要站在公司角度，罗列出最严格的要求标准（包括所有乙方不足、系统缺陷、未达成范围点等等）作为谈判的筹码。当然，要客观，就事论事，这也是对谈判对手的尊重。
基于谈判的筹码，再结合实际情况处理，不过项目经理不能做过多让步，确实因为某些实际情况需要让步时，交给领导定夺，给领导留有谈判余地。不能自己做了老好人损害公司利益、或者让领导去做“坏人”。
每次基于实际情况出发，做合理的严格要求，能够确保后续工作内容，乙方能按要求高质量推进，避免交付打折扣。
总之要比上级给自己的要求严，否则乙方再打个折扣交付，死翘翘。
四、关于项目成本
通常执行过程中，甲方项目经理不太会关注项目交付成本的。因为对甲方来说，IT项目成本在招投标定标的时候就确定了，当然这是对闭口的总价包干合同。
针对开口的合同，需要定期评估交付成本，确保成本可控。比如“工作量”合同的话，需要基于项目需求、进度要求，合理安排现场人员数量。
对于日常零星的优化成本确认，这个需要灵活把握。PS：砍工作量这块，还是认识的南姐有手段。
五、关于沟通
甲方项目经理角度，需要与内部各需求部门、外部项目团队进行多方沟通，同时会存在内部多个部门、外部多个团队进行沟通（接口对接情况）。原则上来说甲方项目经理应该组织所有的乙方团队与需求部门的沟通，但是由于精力问题，通常只能抓大放小，组织或参加重要的节点沟通。
关于沟通效率的问题：能当面不电话，能电话不微信消息。组织关键节点的关键干系人参加的会议特别重要。
六、关于项目计划
凡事预则立，不预则废，项目管理的首要任务是计划，如何对项目范围进行合理拆分，是最能体现项目经理水平的，也是项目成败的关键。
不过关于IT项目延期情况很普遍。这里面有各种原因，确实涉及需求方多、过程中有很多不可控因素。很多领导也是为了前期充分调动各方积极性，先把计划往前赶；还有有些项目本身延期影响不大，晚点完成无所谓。
当然，延期并不等于项目失败，未能实现业务价值才是。
七、谈谈理想的“乙方”
理想的“乙方”：听话、专业能力强、能快速交付出成绩、能有效识别并规避风险、价格合理、不捅娄子惹事、系统没有BUG等等。
现实情况，是没有这这种理想的乙方，要是有，就没有甲方项目经理啥事了。类比：理想的销售岗位是“不用跑腿日晒雨淋，不用费口舌吆喝，客户还排队交钱”。这种销售有吗？这个还真有，麦当劳的营业员，要不要去呢。
