如果企业采用项目制进行管理，那么经常会出现的情况就是项目延期交付。因为偶然的“天灾人祸”导致项目延期，尚可以理解，但每个项目交付都发生延期的情况，就需要仔细查找和分析原因。
导致项目延期交付的原因可能是多方面的，既有内因又有外因；延期交付对于企业的影响也是多方面的，并不仅仅局限于成本的增加。财务部需要辅助项目管理部门及项目经理从问题的根本入手，寻找解决方案。
是什么原因导致项目延期交付频繁发生？
导致项目延期交付的原因有内因和外因，内因一般为资源配置不合理、项目负责人能力的欠缺、缺少明确的考评标准、未进行有效的项目管理；外因可以概括为“天灾人祸”。
资源配置不合理企业内部的资源是有限的，包括资金、资产、人员以及时间，资源配置就是将这些有限资源合理分配到不同项目、业务、产品上，使它们能够得到充分利用，从而为企业换取更多的收益。其中任何一项资源配置不合理，都会导致项目无法按照预计的时间进行交付。
项目开展需要500万资金，企业只能提供400万；项目执行需要至少需要10台特定型号的设备，但企业提供的设备只有8台，并且型号与性能存在一定偏差；项目组关键岗位缺少合适的人员，招聘进展缓慢，迟迟无法到位，项目上人员流动性大，频繁交接拖慢项目进度；项目经理过于乐观预估项目情况，或为了通过立项人为缩短项目期限等，这些不合理情况都会影响项目进度，导致延期交付情况产生。
项目负责人能力欠缺项目负责人需要在项目进行过程中承担规划、协调、联络、监督、风险控制等工作，能力的缺失将导致项目负责人无法处理其中一个环节或几个环节的工作，从而影响项目的正常执行。
项目负责人不能协调解决项目组内的冲突和矛盾，各岗位之间无法积极配合完成工作；与客户沟通不充分或无法完全理解客户需求，导致项目成果不符合客户期望，反复修改调整拖慢进度；对供应商的信用、工作质量等评估不到位，返工、退换货导致交付延迟；项目规划中对于工作量、人员等预估出现偏差，项目预算等不合理，导致实际交付时间远远超出目标时间。
缺少明确的考评标准企业对项目负责人的考核，应设置明确的考评标准，一方面能够为项目负责人的工作起到一定的指导作用，让项目负责人知悉管理层对项目的期望以及对负责人的明确要求，便于负责人制定相关的项目规划；另一方面对项目负责人的考评，也是对项目风险的一种控制，降低企业所需要承担的风险。
缺少项目考评，即使出现延期交付也不需要负责人承担相应的责任，那么项目负责人就不会花费太多的精力来把控项目进度；有项目考评但对于评价标准不明确，极易在项目完成后引发项目负责人与管理层的争论，矛盾激发可能会导致项目负责人离职，人才流失会影响企业后续工作的开展。
未进行有效的项目管理项目管理应贯穿于项目始终，从项目规划阶段开始至项目收尾结束，目的是为了把控项目过程中的各项风险、确保项目目标的完成。项目管理的缺失或不充分，企业管理层对项目的执行失去控制，也会导致项目延期交付。
缺少项目立项的可行性分析、没有进行合理的项目规划、未对项目执行过程进行监督、项目收尾阶段无人进行项目复盘等，都意味着企业未开展有效的项目管理，项目风险增加、延期交付的可能性增大。
“天灾人祸”除去上述企业内因导致的项目延期交付，外部政治经济环境变化、行业动荡、上下游企业的调整、自然灾害等，也会对项目进度产生影响。
交通管制导致人员、物资无法流通；自然灾害、极端气候影响室外工作；疫情封控导致临时更换场地；国际关系变化导致进出口受限；行业竞争加剧，人才抢手，招聘变得困难；客户方管理层、对接人变化，导致增加新的需求，这些原因也会导致项目延期交付。
项目延期交付的影响：不仅仅是成本增加
项目延期交付对企业会产生怎样的影响，首先想到的就是会导致成本增加。项目每延期一天，企业就需要多支付一天场地租金、设备租金、外包人员薪资等，有时甚至需要花费更多的成本寻找替代性资源来完成项目。例如原本租赁的场地到期，后续租赁方对场地的使用有其他安排，项目负责人无法找到合适的替代场地，只能与租赁方协商用更高价格续租，或者购买额外的材料布置新的场地，无论哪一种都会导致成本超出预计金额。这部分成本的增加会直接体现在财务数据中，通过差异分析能够很容易找到成本增加的原因，但项目延期交付的影响还有一部分并不会直接影响项目的财务数据。
一个项目的延期交付，可能会对其他项目的进度产生影响。企业有些大型项目，或存在持续性更新开发的项目，都是按照阶段执行，在上一阶段结束后才会开始进行下一阶段的规划，例如软件开发项目，存在版本更新的情况，在1.0版本完成后，才会开始进行2.0版本的升级。如果1.0版本的交付出现延期，不仅是对1.0版本产生不良影响，还会影响2.0版本的进度，导致整体软件开发进度延后。
企业的整体资源是有限的，很多时候存在项目人员的复用，A员工在完成当前项目后，马上就会进入到另一个项目组。但如果当前项目出现延期，A员工无法及时进入新项目，新项目又着急开工，这时企业只能招聘新人来替代A员工在新项目的工作，企业需要付出额外的成本，A员工在当前项目完成后，又会出现一定的空档期，导致项目的员工复用率下降，对员工的工作积极性产生影响。这种一个项目延期导致另一个项目成本的增加，或导致企业丧失承接新项目的机会成本，并不能直接体现在财务数据中，很容易被忽视。
项目负责人与客户对接沟通的不顺畅，对于项目成果频繁地修改、返工，会给客户方留下不好的印象，令客户质疑企业员工的专业能力，对企业的信誉造成影响。信誉的损失会导致企业在竞争客户时丧失优势、处于不利地位，导致客户流失，需要长时间才能修复与客户之间的信任关系，影响企业的发展速度。
所以对于项目延期交付的影响，不能仅仅依靠财务数据的变化来进行判断，需要更加综合全面地进行考虑，不能被量化的影响更需要被关注。
加强项目管理，从根本上减少延期交付
想要减少项目延期交付的情况，还是需要从项目管理入手，将项目管理流程和制度落实执行，改善企业内部的管理氛围。
首先需要重视项目规划，包括项目计划的制定、项目的可行性分析、项目预算的审批，让相关部门都积极参与，针对项目规划发表专业意见，避免项目负责人的规划与预估出现偏差，影响项目的执行和评价。
财务部在此过程中需要针对项目搭建预测模型，结合项目预算与计划对项目的可行性进行评价，提出问题和改善建议；其他部门也需要基于自身专业领域对项目规划发表意见，例如人力资源部需要依据经验判断项目的人员配置是否合理、企业是否有充足的人员能够支持项目执行、项目人员的缺失能够及时招聘到位；法务部需要评估项目中隐藏的各类法务风险；设计部需要考虑当前人员能力是否能够满足项目需求、是否有人力和工时来支撑项目。
管理层需综合各部门意见对项目进行审批，这样可以避免项目负责人出于个人利益对项目规划进行美化，增加企业承担的风险，多视角、多角度的评判能够更好地辅助管理层进行决策，让项目规划更具有可实现性。
其次在项目执行过程中需要进行多维度的管理，包括但不限于预算管理、时间管理、质量管理、风险管理，加强各部门在项目执行中的沟通，及时发现问题并解决问题，避免问题拖延而造成更大范围、更深程度的影响。
预算管理能够帮助项目负责人进行项目成本控制，合理编制项目预算、按照项目进度有节奏地进行成本投入，避免一次性投入成本所带来的资金压力和财务风险；时间管理是对项目进度的把控，各项工作是否在规划的时间节点完成、是否存在延期、某项工作的延期是否会对项目完工时间造成影响、预计影响的天数是多少、是否有补救方案等；质量管理需要对各环节、各部门的工作成果进行评价，在进度控制的同时也需要对工作质量提出要求，设定明确的质量衡量标准，确保项目完工成果能够顺利通过客户验收，降低返工、修改的概率；风险管理需要评估内外部环境变化所引起的风险变化，衡量风险对项目以及对企业整体的影响，及时寻找解决方案；各部门之间的沟通贯穿于各维度的管理中，良好的沟通机制能够推动问题的解决以及方案的落实，在企业内部形成一种良性循环，提升企业的管理氛围。
财务部需要按照项目将成本费用进行清晰地划分，确保会计核算数据的准确性，避免数据延迟、混淆造成的偏差。在项目执行过程中，需要利用财务分析以及预算差异分析等数据，结合项目各维度管理中所设定的各项量化标准，提示相关风险，帮助项目负责人发现执行过程中的问题，并辅助问题的解决。
最后，在项目收尾阶段，需要做好项目复盘工作。收集和整理项目资料，作为客户交付的依据，同时在此过程中，查找和总结项目遭遇的问题、存在缺陷的环节、人员能力是否存在欠缺等形成文档，协同相关部门启动复盘会议，讨论后续怎样进行改善和补充。
财务部也需要将项目实际数据与目标或预算数据相比较，从量化角度来展现出现问题的环节以及造成影响的大小，通过数据的积累不断对项目模型进行修正，提升项目分析和预测对决策的支持力度。
项目延期交付产生的原因和造成的影响，不同行业的企业之间存在一定的共性，也会依据业务的特点存在特性，财务人员可以依据上述的思路进行发散思考，贴合企业实际情况进行分析。想要避免延期交付，需要从问题源头寻找解决方案，不能只考虑临时性或补救性措施。问题的产生可能不仅仅是项目负责人的问题，而是企业本身的管理模式存在的漏洞导致，这才是财务人员需要寻找的关键点。
结束后的碎碎念：之前在面试的时候，曾有一家企业存在这样的问题，就是项目总是出现延期，问在进行项目预算的时候，需不需要将延期增加的成本考虑进去。延期成本加入到项目预算中，固然可以解决管理层的部分需求，但这种就属于补救性措施，想要根本解决，还是需要找到问题的根源。沟通后发现，是客户的需求总是变动导致，但这种需求变动并非客户本意，而是项目经理没办法理解客户的真实意图，导致项目提交的成果客户总是不满意，需要反复修改。想要解决问题，就需要评估项目经理是否真的能够承担岗位职责，是否需要更换一个更具专业能力的人跟这个客户沟通。
