理由一，因为企业第一次拿到这么大的订单，而且担心一旦项目执行不成功的结果对企业影响将是致命性的。
理由二，因为做5000万的合同，需要调动公司跨部门，跨集团的资源来做这个项目，一般的人还没有这个调动资源的能力。
理由三，当前企业虽然有项目经理这个职位，但他们仅仅负责一些小的项目，其能力还处于相当低情况下，无法胜任这个角色。
听了这位企业老板的解释后，我们已近非常清楚企业老板的处境：在投标阶段已经费了九牛二虎的力气，然而在执行阶段，还将面临着亲力亲为的尴尬境界。对于如此大的合同，如果企业老板无法将项目管理的执行放到项目经理的肩上，该老板或许几乎没有什么力量来做企业管理的角色。
而后，我给这位企业老板一些建议，其实项目经理能够承担企业的合同执行，应该是企业未来发展方向。很多年来，外企早已经通过培养出职业的项目经理，成功地帮助企业承担起了企业内部大大小小的合同，并帮助解放了企业的管理者。因此，借鉴外企的经验，培养自己企业的专职项目经理，这是非常有必要的。
然而，在企业面临着OEM业务时，企业是否仍然可以将这个OEM业务当作一个OEM项目来管理呢？回答是肯定的。因为当企业与一个企业建立长期的OEM合作关系时，项目经理作为这个OEM业务的主要负责人是最恰当不过了。我们简单可以归纳如下：
1）OEM业务，可以由一个专职的项目团队为企业提供全方位的服务能力。这可以让客户看见企业对于OEM的足够重视和支持。我们有理由相信，任何一个客户不希望自己的OEM合作商，仅仅就是靠销售人员来做业务谈判，而看不见后续的强大项目管理能力。
2）OEM业务，不仅仅就是产品的问题。因为它可能涉及图纸修改，订单变更，交货地点变更等一系列的技术和管理问题。很多企业在销售早期，就把销售人员束缚在这个OEM业务上，而无法去进行新业务的开发。这也是需要项目经理来接管OEM业务的主要原因之一。
3）OEM业务，需要的是专业团队服务于客户的一种理念。无论OEM还是ODM，其最终目标是服务于客户，然而现实生活中，很多企业因为缺少OEM项目经理，而不得不把销售助理，生产助理当作项目经理的角色来使用。这种使用结果，会使得沟通同不清楚，项目的细节不清楚，最后导致项目的变更较多，修改较多，浪费较多，并导致项目延期。
以上三点不仅仅是OEM项目经理可以帮助企业带来的优势，项目经理应该还可以帮助企业获得持续的合作关系和稳定的业务。然而，为什么大多数企业还是不愿意雇佣一个专职的项目经理来管理OEM项目呢？带着这种疑问，我进行了深入的调查研究，初步总结如下：
a) 现在项目经理相当一个管理者的角色，如果业务量不够，专门招聘一位专职项目经理，企业老板对于这部分费用还是很难拿出来。尤其是制造业企业，能过够雇佣项目经理的企业应该少得可怜。这就是为什么国内制造业行业在进行服务客户中，仅仅靠销售或销售助理，或生产助理来充当项目经理的角色，使得业务没有得到较大的改善。
b) 传统制造业，仍然没有搞清楚项目经理在制造业中的角色和位置。这是影响OEM企业管理者的决策。因为传统制造中，如果客户选择常规产品，销售就直接将订单传到工厂进行生产，后续由生产完成完成采购，生产，包装。这种流程仅仅适用于按照产品目录生产的一种模式。然而当今大多数都需要根据客户需求进行定制化生产时，传统模式则是无法满足这种模式。因此，我们可以看出，在工程项目中，大多数产品都需要根据工程设计需求进行定制化产品，因此OEM项目经理的角色则逐渐成为OEM制造厂必备的一个职位。
c) 外聘的项目经理一般来说要成为一个合格的OEM项目经理，需要经过至少3-6个月的适应期。这并不是说，企业外聘的项目经理不够优秀，而是任何一个项目经理从接触到正式承担起OEM项目的角色，需要相当长的时间。很多企业因为拿到一个较大的OEM订单后，才开始招聘一个专业的OEM项目经理，这种情况下，对于企业的操作是及其不合理的。因此企业需要做到未雨绸缪，根据业务情况，提前招聘和培养项目经理。
d) 大多是其企业对OEM项目经理的发展规划是模糊的和让人看不见希望。这种情况使得项目经理即使到了工厂，因无法受到重视，甚至被排挤，导致OEM项目经理不得不另谋它路。
企业如何通过培养项目经理服务于OEM项目呢？这是摆在企业管理面前必须解决的问题。我们仍然建议如果企业要想把OEM/ODM项目做起来，务必建立OEM项目经理的职位和角色，并充分发挥OEM项目经理的承上启下的重要角色，帮助企业解放销售，解放企业老板，解放生产运营管理，全面服务于客户的这个角色。
这是我们多年来以值探索和获得的经验与大家分享。期待这些知识能够对大家有用。
