2、为什么乙方和甲方在沟通中总是对不上茬？
3、为什么餐饮数字化项目总是难以落地？
对于这个问题，乙方的回答可能有几种：数字化转型趋势是大势所趋，餐饮数字化管理是转型升级的必经之路，越是疫情就越要练内功，练内功就要有好工具……而甲方面对这个问题的回答，往往也不外乎于此。然而事实上，乙方的回答无法说服甲方，因为那是乙方自己想要的东西，而不是甲方的。而甲方的回答，很可能只是为了回答而回答，因为大多数甲方根本不知道自己想要什么。
回归问题本质，甲方要的其实不是数字化，甲方要的只有一个目的：如何提高毛利。你可能会问，不是降本提效吗？“降本提效”也只是手段，一切地提高营收、降低成本、提升效率，最终都是为了提高毛利。其实这很容易理解，做生意，不就是为了赚钱吗？
从成本角度举例来说，餐饮经营的四座大山是食材、人力、房租、能源，导致的低毛利。如果有人能够通过提升营业额或降低这四座大山中的至少一座，从而提升毛利，那你就做到了“降本增利”，餐饮老板就会和你合作。这里面有多大的提升空间呢？餐饮企业的税前净利率大约在10%到16%左右，但其实是有望提升到30%的，这就有14%到20%的提升空间。
先不要怀疑是否有这么大的提升空间，因为人类历史上不止一次因为技术爆炸而让生产效率以超出人们想象的幅度大幅提升。假如让餐饮老板付出5%的成本，获取这14%到20%的提升空间，餐饮老板是否愿意干呢？毫无疑问，肯定愿意，这种投入产出谁都能算得出来。也就是说，在投入产出合理的情况下，尽可能提高毛利，这就是餐饮老板最关心的。至于采用什么手段才能达到这种提升呢？其实餐饮老板并不在乎。黑猫白猫，逮着耗子就是好猫。
再说说乙方。对于乙方来说，餐饮老板愿意付出的那5%，就是乙方的销售额，这对于乙方来说已经不少了。餐饮老板实现了降本增利，你也实现了低成本高毛利，你们之间的杠杆就找到了，这就是所谓的“价值实现”。至于是用数字化工具实现，还是用人的咨询来实现，还是安装什么设备，上什么软件，那并不是老板最关心的。一切甲方老板都是结果导向，他们大多对过程没什么兴趣。
接下来就是第二个问题了：为什么乙方和甲方在沟通中总是对不上茬？
先来看看乙方一般怎么给甲方老板讲产品：首先是讲自己公司简介，然后是讲自己的产品架构、模块结构、有什么功能、功能之间有什么流程，这一套下来，甲方老板基本已经快睡着了。这些大约会讲一到两个小时，然后就是讲讲一些成功案例，大多是几张图片带几几句话，然后就兴致勃勃地等着甲方老板提问了。然后甲方老板装作很认真的样子对着自己一脸懵逼的高管们说，你们有什么问题都问问……
上文讲过，一切甲方老板都是结果导向，而对过程没什么兴趣。但对于任何一家提供数字化工具的乙方，要讲解的是自己所出售的工具，而工具体现的则是过程。用国学的话来说，甲方老板关注的是“道”，而乙方提供的是“术、器”。进一步讲，乙方所卖的软件产品只是“器”，而降本提效则是“术”。如果乙方一再向甲方强调，你要数字化转型，你要降本提效，其实只是一再强调“术、器”，依然没有切中“道”。向一个关注道的人，大谈术和器，他们当然不会有兴趣，所表现出来的就是，乙方的销售人员总是踩不中甲方老板的关注点。
很多餐饮老板之所以不想花钱买系统，就是因为他们没有想明白上一套系统和提升毛利究竟有什么关系。而这个时候，乙方又在不断强调自己的软件有什么功能，餐饮老板听不懂，也没兴趣，因为这与他关注的核心目标连接不上。如果乙方这时候又强调，餐饮企业要降本提效，要数字化管理，餐饮老板又会心说，这谁不知道，关键是怎么落地呢？
这就是所谓“乙方思维”与“甲方思维”的差异了：“乙方思维”认为自己的产品是核心竞争力，于是大谈产品价值、技术优势等；而甲方则只关注目标实现，产品只是实现目标的工具而已。这就是乙方和甲方在沟通中总是对不上茬的原因。
如何才能对上茬呢？如果想要把“术、器”卖出去，最重要的就是找到“术、器”与“道”之间的强关联。也就是说，明确地告诉餐饮老板，数字化工具是如何帮他以较低的投入实现提高毛利的。这是核心目标，也是唯一的目标。“术、器”与“道”之间的强关联就是“法”，“法”就是价值的实现过程。想要沟通对上茬，关键就是找到“法”。
那么，乙方该如何给甲方讲产品，才更贴近“甲方思维”呢？可以按照以下几个步骤：
首先，先明确甲方的核心目标，那就是提升毛利，这是“道”。
然后直截了当地告诉甲方，如何用自己的工具、方法来实现这个目标，甲方要投入什么，能够得到多少产出，这是“法”。讲这些时，一定要有明确的数据测算，最终结论越简单越好，那就是低投入，高产出，大概率能够提升毛利，并且附有相关案例来佐证。
“道、法”都讲完了，甲方老板的性质也就调动起来了，然后再讲“术、器”，也就是说，如何用自己的产品和服务来实现刚才所说的一切。对于“术”，要明确，自己要做的是提升销售额，还是降低成本，还是提升效率。对于“器”，则是明确，如何通过自己的系统工具去提升销售额，或降低成本，或提升效率。
总结一下则是，乙方习惯性地按照“术、器、法、道”的顺序来讲，并且把大量时间放在“术、器”上，时间分配基本上是2:5:2:1，这就是典型的“乙方思维”。而“甲方思维”则希望你按照“道、法、术、器”的顺序来讲，时间分配上可以是1:4:3:2。这样一来，也就更能切中甲方老板的关注点了。
最后看第三个问题：为什么餐饮数字化项目总是难以落地？
乙方总有一个错觉，认为搞定甲方老板，是项目落地的关键保障。但事实上，甲方的老板一般压根就不会使用你的产品，甚至连见都没见过自己掏钱买的东西。这不难理解，你怎么可能会要求一个企业的董事长亲自去系统上点点画画呢？
但如果搞不定甲方老板，首先老板不会掏钱，乙方自然也就无法成交。其次，老板的关注度不够高，下面干活的人也就不会重视，项目也不好落地。所以，搞定甲方老板也是很关键的。但很多乙方的问题是太过关注老板的态度，而忽视的真正干活者的态度。所有B端产品都有一个共性，那就是花钱的人不是使用者，真正的使用者不花钱。
这就是“客户”和“用户”的区别。所谓“用户”，一定是直接使用产品的人，或与产品运行结果直接利益相关的人。很明显，这个人不是老板，而是基层使用者和管理者。他们的使用体验，直接决定了项目是否能落地，也就是乙方当初和甲方老板所说的“法”，究竟能不能实现，也就直接影响了甲方老板会不会为乙方项目结款。
然而，很多乙方在进行项目调研，使用反馈等具体项目管理工作时，最在乎的依然是甲方老板的意见。问甲方老板，你最关注什么功能？你觉得我们的产品怎么样？你觉得还有哪些需要优化，还有哪些需要实现？乙方这样问了，只有以下几个结果：要么老板含糊其辞，说了等于没说，因为他也不知道。要么老板直接让你去找谁谁谁。要么老板直接告诉你答案，而这个答案也是老板听了谁谁谁的汇报，似懂非懂的转述。
其结果就是，降低了沟通的效率，提高了信息不对称的风险，有可能造成乙方对项目现状的误判，而且还增加了甲方的内耗，甚至让真正的“用户”心生不满。这就是所谓的“县官不如现管”，这是造成很多数字化项目无法落地的根源问题。
一个明智的乙方应该是，签合同之前更多关注“客户”，签了合同之后就应该更多关注“用户”了。那么该如何去做呢？
结合本文开头的三个问题，对乙方给出如下建议：1、无论乙方卖的是什么产品，什么服务，始终明确唯一目标，那就是：以最小的投入，换来最大可能的毛利提升，这是甲方老板的唯一关注点。所有的一切都要围绕这个关注点来沟通，这就是“道”。
2、在售前阶段，按照“道、法、术、器”的顺序来沟通，时间分配为2:5:2:1。目标是搞定甲方老板，让甲方老板感受到，乙方与他目标一致（道），用乙方的产品和服务能够达到这个目标（法）。在此基础上，乙方方法得当且逻辑自洽（术），产品看起来也不错（器）。
3、在项目上线阶段，关注点从甲方老板转移到真正的用户，听取他们的反馈，满足他们的要求，与他们利益绑定在一起，让他们能够从项目的成功中获取好处，而不仅仅是“配合”。
至于甲方老板，只要让他随时关注项目就可以。而让甲方老板随时关注项目的方法则是，始终确保与他目标一致即可，也就是“以最小的投入，换来最大可能的毛利提升”，说到底，甲方老板关注的永远都是“道”。至于过程与细节，老板永远不会关心，乙方也不要痴心妄想让老板去关心这些。
