近期，浙江大学EMBA2023级2班同学、网易数据帆大数据业务总经理张娴参加了第四期的数据资产高质量的人才培训之后，结合郭斌教授在浙大EMBA《创新管理》课堂上传授的知识，她以“数商”新身份总结了本次课程带给她对“创新”的全新感悟。
从平台到服务，从服务到经营，我们只有不断升级我们的创新思维，转换我们的商业模式，才能更好的迎接新时代蓝海的到来！
最近，有幸上了郭斌教授的《创新管理》的课程，虽然只有短短的两天时间，刷新了我对商业模式本质的认知，让我觉得过往引以为傲的十多年的商战经历简直一文不值，最多只是比别人多了几分商业敏感以及较强的执行力而已。郭教授精彩的课程分享，帮助我重构了商业的思维模式，让我开始学会用系统化的架构，去重新审视我所从事的业务。
网易数帆是网易集团数智2B事业部旗下的大数据品牌，成立于2017年。我有幸成为该业务的商业化创始人之一,发展至今,我们跻身成为国内大数据独立数据中台赛道的领头羊。虽然过往我们每年保持着50%的高速增长，但从今天看来更多只是一群互联网人凭着一番满腔热情，赶上了国内数字化改造的东风，虽然用先进的数字化技术帮助客户实现了高质量发展，但究其商业本质还只是最传统的项目软件销售的商业模式。
我们常常将好的商业模式=赚钱的项目
其实不然。我们往往重视了商业本质，而忽略了模式的重要性，而模式的背后代表的是商业的系统化的设计和建设。
亚历山大·奥斯特瓦德在《商业模式新生代》中提出的商业模式画布中，用九宫格的方式，帮助我们理清了商业模式的核心应该围绕“为目标客户提供价值主张“，从而才会推动市场的推广、组织的建设和商业回报。商业画布上的各个要素不是独立存在，而是一套系统工程。
什么才是好的商业模式？
回答了在郭教授的《创新管理》课程中提出的三个问题，我相信答案也就迎刃而解。
01
我们的商业模式能为目标客户提供什么样的价值？
我们常常误以为价值=产品。
我们常常习惯将产品视为价值的最核心载体。但商业模式画布却并没有将“产品”作为核心模块，更多强调的价值主张。产品从来都不是客户真正需要的东西，而只是满足客户需求的价值载体。
正如郭教授提到的经典案例“电钻”，虽然客户买的是电钻，其真正的需求却是钻孔。而我们只是通过客户的购买行为，误判他要的是电钻。这个我也非常感同身受，不管是我们还是竞争对手给客户交流的开篇，永远都是解决方案，让客户自行去适配自己的需求，最终客户选择的是适配自己最接近的，而我们永远都不知道客户的真实需求。因此需要我们在设计价值的时候，一定要本着从客户需求从发，定义出使用场景，然后通过定向的服务和产品，最终给客户创造价值。
02
我们应该用什么样的方式才能获得持续的收入流？
收入流不仅只代表通过商业模式，可以获取收入回报，而是通过交易能获得更持续稳定的收入，是一种健康商业模式的展现。
以我们的业务为例，一直以来都是通过软件项目制的方式进行商业交易，好处是项目一期往往能获得较高的项目收入回报，但是到后期，只能收取客户较低的维护或者运维服务费，项目收入会断崖式的下降，单客户比较难实现持续稳定的收入。如何让单客户实现稳定持续的复购，成了这两年业务发展中的要攻克的重要战役。郭教授的“资源交换的闭环”思路给了我很好的启发，用一直通俗易懂的方式来解读，即我和A发生交易，让B买单，前提A是B的客户，B是我的客户，最终实现三方收益。这和今年我们要推进的2B2B的业务模式比较类似，即将客户的2B业务部门发展成为我们的渠道，为客户的客户提供价值，满足了其业务需求，增强了客户和其客户的粘性，那我们的客户就会此买单，从而让我们在客户侧获得持续稳定的收入。
03
我们应该通过什么样的方式，完成高效率或者低成本的交易方式？
交易的本质是价值与收入流的交换。高效率-低成本的商业模式可以支撑更大的交易规模，从而带来更多的成本优势。
交易过程的优化一般三种实现途径：1）去中间化；2）工厂化；3）外包给高效率或者低成本的第三方。
反观我们的大数据业务，其实整个交易过程链路并不长，签单—交付—上线--验收，虽然看起来只有4个交易环节，但最长的交易周期可能长达一年之久。而且随着我们交付的项目越来越多，自有团队的交付带宽已然成为业务发展的瓶颈，不断扩展交付团队的规模反而会带来越来越高的运营成本。所以交易过程途径三提出的引入专业的“第三方外包”，让整个交付过程实现高效率或者低成本，显得尤为重要。为了能透明化的管理合作伙伴的成本，我们今年也创造性的提出将服务做成SKU, 根据职能/业务域进行报价，只有需求越标准，成本才会越可控。
组织能力赋能
商业模式中的三个设计维度：价值设计、收入流设计、交易设计，构成了商业模式的重要基础，而成功实现其背后离不开一个隐形抓手—叫组织能力。商业模式的成功离不开组织能力的支撑，组织能力的价值需要成功的商业模式来展现。
