果见案例库
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案例详情
问题
我有个问题：如果有一个项目有风险了，上级领导是介入呢？还是不介入让主管自己解决？
介入可能会让主管觉得不信任，不能成长；不介入可能会造成一定的损失。这个是不是根据损失的大小权衡来决定介入不介入？
比如我们的一个主管，她负责的一个项目，延期风险很大。是应该自己扛着？还是主动找上级协调资源或者其他解决方案？
但是感觉上级知道后，没有要处理的意思呢？真没读懂上级的意思。
群友互动
@亮亮
是你负责的项目最好自己解决，可以寻求他的帮助。
项目的重要等级、问题的难易、自己能否兜底。那个摊子假如砍掉会有很大影响？
群友互动
@Paullin
看问题的危险程度 + 你想重点培养下属哪些能力。
如果是高风险，下属没有识别出来，或者识别出来但没有能力、资源解决。你肯定要介入。
如果是低风险的问题，而且你确定出了问题你有信心兜底，不妨让下属去犯错，然后和 Ta 一起 Review。
上级知不知道这个事情？知道了觉得严不严重？还是觉得这个应该是项目负责人自己去填坑的？
全景图分析
诊断
我们重新梳理下这个案例哈。案例中的管理者是遇到了这样一个场景：
TA 看到一个管理者的项目遇到了风险。于是带入思考了一个问题。
1）主管自己应该主动汇报上级，还是自己扛着？
2）主管的上级，是否应该主动的介入？
那我们接下来也从这两个角度去分析看看。
应对思路
向上沟通
做技术成长起来的管理者，很容易有这样的想法：上级招我们来是解决问题的，而不是来给上级制造问题的！
所以当遇到一些困难，比如线上问题、项目风险后，总是想自己先处理好后，再跟上级同步一下。又或者到了最后 DDL 不得不告知必须要延期了。
我们鼓励管理者不管是项目风险（当然马上就能被解决掉的，大家自然就不用纠结同步与否了）还是线上紧急问题，第一时间与上级同步。这样处理，主要有以下两个方面的考虑：
1）如果是重点项目或者线上紧急问题，上级应有知情权。否则当他变成最后一个知道的人时，已经处于非常被动的情况了。想象一下你的上级被他的上级问到这个问题，结果一问三不知。
2）上级比你了解更多的信息。因为角色不同，他在事务的重要紧急判断上，可能与我们有不一样结果。此外，可能他甚至有相关的经验给予一些快速解决的指导方案。比如说一个我们认为非修不可的线上问题，当上级知道后，评估在有限的资源下，保住现有项目进度更为重要，所以可以先不修复。
当然会有管理者有这样的顾虑，如果上级问我什么原因、影响有多大、修复要多久，我都答不上来不是很尴尬。如果你已经有一些判断和初步想法了，当然同步时一起说是最好的。如果像临时的线上紧急问题，我们可以这样说：现在线上出现了一个 xxx 问题，暂时还不知道原因和影响。xxx（成员）已经在定位排查，稍后有进一步的进展再同步给你。
以上是针对项目出现严重延期风险时，是否要主动告知上级。我们的建议是需要，且带上你的预防可选方案一起去沟通。
向下沟通
我们再来看下作为上级，当我们知道一个项目出现风险后，要不要主动介入呢？
这主要看我们让下属负责这件事情的时候，初衷是什么。而且即使介入，也是有不同的方式方法的。
第一种可能，这本来就是下属的职责范畴。对方且主动与我说明了风险和可能性的方案。我听了之后，根据经验判断可行。那么根据双方达成一致的方案执行即可。如果是对目标达成非常重要的核心项目，还会与下属定一个周期较短的定期同步策略。不管是日报、站会、邮件、主动找你等，都是可以的。让你可以关注到项目的进展情况。
虽然是下属的职责范畴，但你从其他渠道了解到了项目出现了风险。那么需要解决下下属主动汇报的问题，了解他是不觉得有风险，还是只是觉得无需告诉你。看看是哪一个环节出了问题，针对性的沟通解决一下。
这第一种情况，作为上级我们需要注意的是，即使是介入，非必要情况，我们不要越俎代庖，帮对方思考方案、给予资源。因为既然是对方的职责，那么最了解情况和知道需要什么的应该是下属自己。对于这个项目整体内部情况，他是比我们作为上级更加清楚的人。可以在我们明确的目标下，给出更合理方案的人。
之所以说非必要情况，是说我们不能死板的认为下属该承担起他的责任，所以袖手旁观。当明显发现对方的能力已经扛不住了，能力的成长又不是一朝一夕的事情，我们知道自己越俎代庖之后会带来什么问题的前提下，可以去帮忙。这里强调的是，我们不认为去插手下属的工作是对的。
第二种情况是授权。也就是下属本身不负责这个项目，我出于一些原因将项目交给了他。这里的原因就将授权分为了主动授权和被动授权。
我们要审视自己想在此次授权中收获什么，是想把某件事做出来，还是想把人带出来。明确初衷，是为了避免「什么都想要」这种心理导致决策标准模糊。这样当遇到了项目风险时，我们就知道，要放手还是介入了。
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