本系统为用户提供友好的界面，实现地理信息库管理，电网模型库管理，标准知识库管理，造价量算库管理，数字化移交管理，三维可视化管理，技术管理，服务管理中心等多个功能模块，突出实用性，保证可靠性，兼顾先进性，具备扩展性。系统采用B/S架构和前后端分离的方式进行开发，后台采用Spring+SpringBoot+Mybatis的开发框架提供数据处理服务，前端采用Vue+ElementUI+ECharts框架进行前端界面的展示，采用MySQL作为数据库，用来存储技术指标、工程信息、模型属性信息等结构化数据；使用NFS+NAS来存储地理信息数据、文档资料、三维模型数据等非结构化的数据。系统的一部分应用服务使用docker的方式进行部署，另一部分应用服务部署在中间件tomcat中，为了保证系统的可靠性和稳定性，采用了双节点集群部署，并通过Nginx代理服务器做了负载均衡。
由于电网数字化中心项目是xx省电力公司2020年度重点规划项目，具有工期紧、任务重、业务复杂、电力专业知识要求高，尤其是涉及部门和人员较多等特点，所以在项目建设过程中干系人管理变得尤为重要，是项目成功的重要保证。通过干系人管理，能够更准确识别全部的相关方，通过有效地沟通管理能够确保对项目干系人的需要、希望和期望的深层理解，这是做好需求管理的基础。而需求管理能清晰的定义项目的目标和边界，并在项目干系人之间达成一致，防止镀金和范围蔓延。良好的沟通管理又能帮我们避免项目干系人的过度干扰，获得更有影响力的干系人的支持，为项目赢得更多的资源，以确保项目成功。
在本项目中，我作为项目经理，特别对干系人管理，从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与等四个方面进行了管理。
输入：项目章程、采购文件、业主单位组织结构
工具：数据收集、权利利益方格分类法、会议
输出：干系人登记册
识别干系人就是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。准确全面的识别干系人，才能保证充分了解各个干系人的需求，才能保证和各个干系人之间进行有效沟通。
在制定了项目章程以后，我就马上组织项目团队成员和已经识别的干系人一起召开干系人识别会和分析会，让大家共同参与，识别出更多的干系人。会上我们分析了项目章程、采购文件、业主单位组织结构、各类行业标准等文件并参照以往的项目经验，进行信息收集，综合分析各干系人的权利、利益、兴趣和影响，我运用干系人分析的权利-利益方格法，把电网数字化中心的干系人分为四类：
（1）业主单位项目领导、业主单位技术部门领导、我公司高层领导等权力及利益最大的干系人。
（2）业主单位后勤、运维部门领导等权力大利益小的干系人。
（3）业主单位经研院以及各个地市分公司的系统实际使用人员等权力小却是系统的实际使用者，是应随时告知的干系人。
（4）项目组成员、我公司项目质量管理员以及一些潜在干系人等。最后我根据干系人的基本信息，评估信息以及干系人分类，编制了《电网数字化中心干系人登记册》。
2、规划干系人管理（工具的内容不是很合适）输入：干系人登记册、项目管理计划、干系人管理计划模板
工具：会议、决策
输出：干系人参与计划
规划干系人管理就是在识别出的干系人的基础上，明确了干系人需求、利益及对项目的成功的潜在影响的分析后，需要制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与到整个项目工作的过程。从而制定出切实可行的项目干系人管理计划，为确保干系人管理取得成功提供指导。
在完成干系人识别和分析后，我和项目团队以干系人登记册和项目管理计划为依据，结合公司PMO发布的干系人管理计划模板进行干系人管理计划编制，并组织召开了计划评审会。在制定干系人管理计划时，我根据不同权利不同利益的干系人制定不同的沟通策略和沟通频率，并以不同的方式分发相应的信息给相应的干系人。对于业主单位项目领导、业主单位技术部门领导以及我的主管领导，他们很关注项目的结果，我对他们进行重点管理；对于业主单位后勤、运维部门领导权利高的要令其满意，对于权利低利益高的经研院以及各个地市分公司的系统实际使用人员，实现了哪些可交付功能，我随时告知；对于项目组的各成员，以及和我们配合的外部第三方我做好观察沟通监督。
3、管理干系人参与输入：干系人参与计划、干系人登记册
工具：会议、沟通技能
输出：干系人参与计划更新、问题日志、变更请求
管理干系人参与就是在整个项目生命周期中，与干系人保持有效的沟通和协调，以满足其需求和期望，解决实际出现的问题，从而促进干系人合理参与项目活动。通过有效的管理干系人参与可以获得干系人对项目的支持，把干系人的抵制降到最低，显著提高项目成功的机会。
对于业主单位项目领导、业主单位技术部门领导以及我的主管领导等权力及影响最大的干系人，采用定期简报会签、当面汇报、邀请其参与项目节点性会议等形式，汇报项目进度和各类需求落实情况，确保其对项目的支持、领导；对于业主单位后勤、运维部门领导等权利高利益低的干系人采用定期电子邮件、简报会签等形式，确保项目令其满意，逐步提升参与度，进一步争取其对项目的支持，对于权利低利益高的经研院以及各个地市分公司的系统实际使用人员，我经常和他们进行电话沟通，随时告知项目进度，并充分征集其项目意见。
在项目开展的某一时期，通过一些公关人员反馈回来的信息，我们发现管理项目整个技术路线的设计院谢主任对我们开发的系统颇有些微词，重点是在于他对我们这套系统的期望太高，多次提出的变更请求都超出了我们的项目范围，有一些没有通过CCB的评审，为防止范围蔓延，我们安排了专门的人员与其对接，及时有效的防止了事态的扩大化。综合此类上述问题，我们最终形成了问题日志并更新了项目管理计划，也让我们在此次的对接过程中累积了不少的经验。
4、监督干系人参与输入：干系人参与计划、项目沟通记录、工作绩效数据
工具：会议、沟通技能
输出：干系人参与计划更新、经验教训登记册、工作绩效信息
控制干系人参与是全面监督干系人之间的关系，调整策略和计划，调动干系人参与项目，并持续提升干系人参与项目的效率和效果的一个过程。
我和项目组以干系人参与计划、项目沟通记录和工作绩效数据作为依据，通过咨询公司相关专家和召开会议等方式，每个月编制一份绩效报告分发给相关干系人。同时加强和双方领导的沟通，努力使各方的期望值达到统一的标准，抵对于项目中出现的问题，根据项目需要及时进行变更。
比如，在项目开发阶段中期，甲方设计院的谢主任突然提出杆塔模型库管理功能要增加支持对myl格式的模型进行导入操作，我们针对该变更需求进行分析，估算出变更对工期、成本的影响，以及可能出现的风险。然后将变更申请和影响分析提交给变更控制委员会，开会决定是否批准该变更申请。在会上我说明由于之前客户还没有建设过电网数字化中心类似的系统，事先没有考虑到在杆塔模型库管理功能要支持对myl格式的模型进行导入，而这种格式的数据对于杆塔模型来说是很常见且通用的一种格式，且实施这一变更对成本和进度的影响在可控范围内。经过CCB的讨论最终通过了该变更。在后面的工作中，甲方设计院的谢主任对项目团队的工作支持度大大提高。如此，我通过合理的干系人管理，有效地满足了干系人的需求，达到了顺利完成项目的目的。
通过有效的干系人管理，经过1年的紧张开发建设，项目于2021年2月成功上线运行，并于5月份顺利通过用户的验收，至今运行良好，得到了用户的高度评价。总结整个项目的实践过程，我得出了以下几条重要的经验：
（1）在收集需求的过程中，更加要调动干系人参与到项目中来。
（2）分类干系人才可以对干系人进行更有针对性的管理，尤其是在干系人众多的项目中。
（3）干系人的积极参与是项目成功的一个重要条件，为了让干系人能够积极参与，需要对干系人进行管理。
（4）获得有权利的干系人支持的话，可以在组建项目团队的时候，从组织中分配更好的资源。
同时，在项目干系人管理过程中也存在这一些不足：
（1）对于干系人与干系人之间的沟通和联系，我控制的还不够好。
（2）在项目进行过程中就要注意干系人的反馈，不然等到项目总结会的时候再确认就有点来不及完善了。
针对这些不足之处和项目存在的问题，经过我和项目组成员的共同努力，都得到了及时地解决，使得项目得以顺利完成，也使作为项目经理的我充分认识到项目干系人管理在项目管理过程中的重要性。在后续的学习和工作中，我将努力学习项目管理知识，提升自己的业务水平和管理能力，为公司的发展和我国信息化建设贡献自己的一份力量。
