1.2 定义PDP（项目定义过程）的形成过程，为项目利用PDP对项目进行有效的综合管理及经验贡献提供流程和指导。
名词术语OSSP (Organizational Standard Software Process)：组织标准软件过程。组织级的、考虑所有项目特征的标准软件过程，包括软件项目生命周期及其裁剪指南。
PDP（Project Defined Process）：项目定义过程，是从组织标准过程集合裁剪出的针对项目自身特点的过程。
组织度量库（organizational measurement repository）：是用于收集过程和工作产品的度量数据并提供使用的资料库，特别是收集和提供与组织的标准软件过程有关的度量数据。这个资料库包含或者引用实际的度量数据以及有关理解和评估该数据的信息。此资料库内容逐渐增多后即用数据库来储存。
WBS（Work BreakDown Structure）：项目的工作分解结构，是指为了完成项目目标所需完成的工作任务的结构及分解。WBS可作为项目分配工作量、进度和职责的基准，并用于组织策划和跟踪控制项目。在项目初期制定的初步WBS是可用于项目范围估计。
项目干系人（Stakeholder）：在一定程度上，对项目的实施和成果负责，或受其影响的群组或个人。项目干系人可能包括项目团队成员、参与相关项审批的公司高层、客户、最终用户等。
PMO：项目管理办公室（Project Management Office）。
CMO：组织级配置管理员。
概述项目启动之后，要进行的首要工作是进行项目的规划，项目的规划需要充分利用组织的资产库，并结合项目自身的特点对项目的风险进行识别、对项目干系人的利益进行平衡，进而确定项目定义过程。应用项目定义过程执行项目，并在需要的时候，及时调整项目计划，保证项目始终处于跟踪可控之中。在项目结项时，项目经理应将经验提交给EPG，EPG审核后放入组织过程资产库。
过程活动1) 、WBS任务分解
项目经理应与项目组成员估计项目的范围，根据用户需求资料分解出产品的功能。其细分的程度由项目经理决定。一般将软件系统分成大的功能模块，再将大的功能模块进行划分，直至此功能模块不能或不需要进一步分解为止，根据《WBS模板》并通过以上活动获得软件项目的工作分解结构图（WBS），该分解活动不断修改完善。
2）、制定项目开发环境
为了让项目开发过程中成员协调与分工合理化，并能具有良好的氛围，项目经理需制定出《项目开发环境》
3)、识别估计项目风险
高层经理、项目经理及项目组核心成员对项目进行风险初期识别、分类、确定级别、发生概率，给出风险的应对措施，形成《项目风险跟踪表》初稿，项目经理跟踪风险。
4）、选择生命周期模型、裁剪OSSP形成项目定义过程
项目经理与项目成员根据《软件生命周期模型》及《过程裁剪指南》，选择项目软件生命周期模型，项目不同阶段可能选不同的生命周期模型，根据项目特点，并参考组织过程资产库类似项目的历史数据，裁剪组织标准过程形成《项目定义过程》。项目经理负责编制《项目定义过程》文档。
5）、评审批准PDP
项目经理将《项目定义过程》文档提交给EPG组审核，并协商修改确认；
如《项目定义过程》与OSSP偏离较大或与项目实际情况不符合，由高层经理审批《项目定义过程》，反之，直接由EPG负责人批准。
6）、项目估计
项目经理、项目组成员在与项目干系人充分沟通的情况下，明确项目的范围和需求；
根据《项目估计规程》，确定项目参数，并对参数进行估计；项目估计的内容包括工作产品的规模、工作量、成本、进度等；
形成项目估计数据表。
7）、编制项目计划
在完成项目估计的基础上，编制项目的各种计划。
a）、制定项目进度计划
用Microsoft Project制定进度计划，参照下面步骤制定进度计划：
● 细化项目WBS，根据项目估计的相关进度数据对其中的任务进行进度安排；
● 标识WBS中各项任务的资源，确定任务间的依赖关系；
● 调整并平衡资源分配；
● 确定关键路径（为使项目按时完成而必须按时完成的系列任务）和关键里程碑。主要包括项目规划完成、需求开发完成、设计完成、系统测试完成、验收测试完成等。
在项目计划中的进度计划可从Microsoft Project制定进度计划导入。
b）、制定里程碑计划
项目里程碑是指项目全过程中重要时间点，如阶段交叉点、重要成果完成的时间。里程碑并不是具体的“活动”，是“虚活动”。
c）、制定人力资源计划
项目经理制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色。
d）、制定成本计划
项目经理制定项目成本计划。
e）、根据风险管理过程要求，制定风险管理计划。
风险管理计划主要包括风险ID、风险内容、风险类别、风险发生可能性（概率）、风险严重程度，规避措施、责任人等。项目经理通过识别的《项目风险跟踪表》制定风险管理计划，尽量能规避对项目影响大风险级别高的风险。
f）、制定数据管理计划
规划小组对开发过程中产生的工作产品、数据制定合理的数据管理计划。
g）、制定设备资源计划
规划小组分析项目开发、测试所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划。
h）、制定干系人纳入计划
识别项目干系人，并确定优先级，编写干系人纳入计划。
i）、项目经理按照《项目监督与控制》过程的要求，制定项目监督与控制计划。
j）、项目组配置管理员根据《配置管理过程》的要求，制定配置管理计划。
k）、QA人员按照《过程与产品质量保证》过程的要求，制定质量保证计划。
l）、度量人员按《度量和分析过程》的要求，制定度量分析计划。
m）、技术评审计划
项目组根据项目生命周期与项目里程碑阶段，制定相关重要工作产品的技术评审计划。
n）、制定培训计划
项目经理对项目组成员所需的技能进行分析，并与已具备的技能进行对照，所得出差距作为培训需求，拟订需要进行项目组内部和外部培训的计划。
8）、评审项目计划
项目计划制定完成后，项目经理组织项目组成员对项目计划进行内部审核，确认并达成共识，按《技术评审过程》的要求，对项目计划进行评审。
9）、审批项目计划
项目计划经技术评审通过后，由高层经理批准项目计划。项目计划的下属计划（如质量保证计划、配置管理计划等）可由项目经理批准。
10）、利用项目计划执行和管理项目
项目经理按《项目计划》和《干系人纳入计划》执行和管理项目。
11）、项目计划变更控制
如下列情况之一发生，项目经理应当填写《项目计划变更控制报告》请求对项目计划进行变更。
● 进度偏差超过20%；
● 费用偏差超过20%；
● 项目实际过程模型与选定的生命周期模型不符；
● 用户需求发生了重大变化；
● 发生了对项目小组而言不可抗拒的变化，例如项目组人员大调整、公司裁员、公司产品发展战略调整等。
高层经理审批项目计划变更控制报告，如不批准，则仍按原计划执行，如批准则按批准后的计划执行项目。对于合同项目，项目计划变更需得到客户的认可。变更巨大的情况下，项目经理可提出重计划且需得到高层经理的确认。
12）、项目结项
项目结束时，项目经理按《项目结项》过程要求办理项目结项。
13）、归纳项目经验
项目经理归纳项目结项时的经验教训，并将结果提交给EPG审核。
14）、审核项目经验提交组织过程资产库
EPG审核项目经理提交的项目经验，审核通过后纳入组织过程资产库。
