我怎么觉得我就是个打酱油的呢？这个项目没有体现我的价值，很是郁闷。感觉自己在整个项目中没有作用，该怎么与项目相关人员沟通呢？
精彩解答：
001
作为一线的项目经理，其实不懂技术是一个很大的短板。
1）对于项目实施过程中可能存在的风险预估不足；
2）无法在技术团队中形成权威；
3）和技术侧沟通中双方的理解有差异导致问题。
我们之前有一个同事就是不懂技术，感觉自己每天除了check一下进度，催着改一下bug，催着提交代码，组织会议，没有其他的作用，在团队中的权重不高。
术业有专攻，项目经理要做到的是资源为我所用，顺利达成目标。不懂技术就要善用团队中懂技术的人。具体怎么用，看个人能力了。
我现在参与的一个小项目，成员远程办公，项目涉及到的技术不是我擅长的领域，我目前做的是和产品经理做好沟通，明确责任。目前合作的还不错。当然能遇到合适的人很重要。我觉得作为项目经理不是需要每个过程都要很明白，重要是的能够组织正确的资源按照计划完成工作就行，所以有时候觉得项目经理的情商很重要。
002
项目经理是协调资源，订制总体计划，把控总体进度，风险控制。至于开发计划，只是各种计划之中的一个子计划，当然也是关键的计划。如果专业性太强，自己又不擅长，那么用人就用之信之，交给开发经理去全权处理把。能做到垂拱而治，方显自己的才能！
而不是事必躬亲！
1、不懂技术，但要懂一些基本逻辑和常用术语，起码做到自己心里有一个概念，可以多问、多学习，日常工作中多记录总结，每次沟通中不清楚的地方都去搞懂它，以后就会越来越好。
2、尽量少发言，尊重专业人士的意见，多采用询问的方式，忌“半瓶子晃荡”；
3、与相关岗位负责人沟通，由他们主导制定一些规范、规则，用来指导工作；
4、做好组织资产的管理，及时归档保存，多参与沟通，提倡在项目进行过程中多进行文字记录；
5、多开会沟通，进行项目总结、阶段性总结，鼓励每个人发言，多倾听，很多时候，从侧面可以反映出很多东西，可以弥补技术的不足。
最重要的一点还是要多学习，做到可以正常沟通
003
项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。
所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。
其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付。
这个问题的侧重点在于项目经理对项目成功与否认识的问题。
1、项目成功与否，不仅是项目经理自己的认识，还体现在项目经理从本项目中得到什么？
2、试问这个项目结束后，从没体现项目经理的价值，进度由开发经理跟进，需求和风险由甲方管控，那确实和项目经理没多大关系。
建议采取如下措施，提升项目经理在项目中的价值：
1、从需求端入手，与甲方详细沟通业务需求，最好有自己的认识，形成自己的系统需求，让甲方信服。
2、制定规范的沟通机制，利用周报及周例会等，充分了解项目进度及风险，并及时向甲方汇报。
3、逐步形成由项目经理统一对接甲方，掌握第一手信息。
004
这个问题正是我目前所遇到的，我考虑是这样几点去操作：
1、前期跟开发同事搞好关系，让他先对项目评好工时，再根据开发提供的工时进行计划安排。前期只能用关系来信任他；
2、自身也要加强相关技术方面的学习，多向开发同事请教、多参加公司或外部培训及自学；
3、这是一个长期的过程，毕竟技术方面不是一撮而就的，虽然做到后面，越来越像个打杂的。什么都要会，什么都要懂，但也确属无奈。
另外还能想到的是利用德尔菲技术，多向几个技术发问，综合下各方的意见。
1、项目经理的作用就是促使项目完成验收，如果能顺利验收，这种状态也挺好；
2、项目经理不要在项目过程中或者团队内部找存在感、自豪感，项目经理就是只狗，有时间你不存在项目就能顺利进行，你慢慢思考吧；
3、另一方面项目大可能存在很大风险，只是你不知道，提升沟通方法，适当引导到可控状态，消灭可预知风险；
4、适当的学习但不能成为卑微的保姆，而是团队的舵手。
005
1.项目经理的价值体现在对外和对内。当然还要取决于自己的权利大小。
2.从内容上看来这个经理的权利和决策权并没有多少，计划开发经理可以直接定，需求的技术资源也可以直接定。
项目经理其实应该时刻把控的是成本和进度，这两项至少要做管理吧。将开发人员的工作量化，需求资源进行量化并做合理的分析并根据分析结果进行决策才是经理要做的。
3.学习前期的调研文档，多看多学，并且要求项目人员项目过程文件的保留。
4.项目经理要做的各种控制管理很多，毕竟项目不可能不出问题吧。
5、全面了解这个项目的背景和当前进度。
6、和项目相关人员搞好关系，这个不是短时间可以的，但是要让大家看到你的态度，至少要让人觉得好相处。
7、调研文档结合进度和背景去看，不懂的去问，去学，这里就看关系处的如何了，决定你了解的速度。
8、项目相关会议和决策，哪怕没发表意见也要露脸，在大家都说完的时候，你可以做个总结，一方面是给大家汇总避免决策有所遗漏，另一方面也是验证自己所听所想是否正确。因为你可以总结的时候加上自己的看法大家也不会在意。
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像这种情况，项目经理中途接手项目，技术不懂、业务也不懂，权力还很小，首先需要做的应该就是人际关系，取得内部同事的信任，表明跟开发经理合作的态度，对客户要表现出自己在项目管理上的专业性，会议、讨论一定要全程参与，学习业务、技术知识的同时找机会发表下合理的想法、刷刷存在。私下多跟领导沟通，获得领导合理的公开授权，能比较柔和的切入到项目管理中最好。然后就要紧盯进度，阶段交付物。
1. 学吧。这种事情，没办法，当然项目里类似的人应该有很多，所以尽可能让技术人员进行相关培训。
2. 找以前做过类似的项目的负责人和组织过程资产去查，去看，看他们的流程，处理方式，风险等等，尽可能提前先模拟准备好。
3. 还有就是多和他们打好关系，别让他们觉得你只是个联络员而已。
提前做功课，了解客户业务特点，了解结构化业务分析方法，至少有能力把第一轮需求听回来；然后跟开发团队聊，听开发团队介绍方案，了解关键词和方案特点，自己再去简单学习一轮特性。多几个回合，就基本能搭上话了。
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首先，和开发经理一起进行把项目需求梳理清晰、技术方面多听取开发经理的意见。
其次，组织各部门开技术评审会，汇总出会议纪要上报和下发。
再有，项目组成员安排、任务分配、风险计划、成本把控都是可以由项目经理完成。
最后，前期项目经理可以不懂技术，但是项目执行的一半时至少要把技术架构了解个八八九九。技术经理不可能代替项目经理进行整体把控。项目经理要做到项目里程碑要烂熟于心。早请示晚汇报，别怕麻烦。
刚开始不懂的时候基本上是看对方的需求，把客户需求整理出来，通过与对方进一步沟通需求，把整个流程已流程图的形式整理出来，跟开发经理进行沟通确定，在沟通的时候必须要认真听，有不清楚的及时提出。形成文档与对方确定。时间充足的情况下可以转换成原型图直接给客户展示。
