⚪ 观点：雷崇、刘顺祥、皮鑫鑫、张林
⚪ 来源：【零缺陷·家年华】直播第11期
导读
如何平衡质量与交付，对于企业来说无疑是to be or not to be式的关键问题。
企业中不乏有一部分人把“质量”与“交付”简单地理解成一对矛盾，不能两全，这种思想导致了“今天赶进度、明天补质量、后天忙归零、大后天又赶进度”的怪圈。
我们如何做才能突破这种怪圈？
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质量与成本产生矛盾的原因
ZERO DEFECTS
刘顺祥 矛盾产生有以下几个原因
一、受市场环境所迫。中国的工业化进程之快真是无法比拟，市场竞争尤其激烈。企业为了占据未来市场的份额，往往承受较大的订单交付压力，在此情况下企业自然而然优先选择交付，牺牲质量。
二、企业内部管理体系不完善。执行过程缺乏有效监督，导致质量标准在生产过程中无法落地。
三、管理者及员工对质量的认知不够深刻。在工作过程中忽视质量。
四、技术水平无法满足质量要求。就算是在行业中处于领先地位的企业，也可能在某些方面存在技术局限，无法满足质量要求。一般在这种情况，企业会默认竞争对手也存在同样的问题，那就先保证交付，交给市场去检验。
五、产能不足。由于人力、设备的欠缺，保证订单交付时难以保证质量。
皮鑫鑫 源于对客户需求理解不透彻
杨钢院长在《质与量的战争》中描述质与量产生矛盾的深层原因是传统质量与零缺陷的矛盾，是企业追求短期利益还是长期主义的矛盾。
在传统质量思维下，很多伙伴一谈到质量，谈的是产品质量，甚至不会扩展到研发质量、工艺质量，更不会谈流程质量和工作质量。
交付与质量出现矛盾，很多时候来源于企业对客户需求的理解不够透彻，研发设计和工艺策划不够充分，从源头就出了问题。
要解决这个矛盾，可以借助零缺陷工具推行大质量的概念，让各部门认识到质量问题不仅仅是质量部的事情，要眼光朝前看，多做预防管理。
张林 侥幸心理：质量问题具有滞后性
公司市场部门一般对接的是客户采购部门，他们拥有较大的权力，如果不能保证产品的交付，可能客户不再选择你作为供应商，不仅会造成业务的流失，甚至会面临巨额的商业罚款。
不乏有一些企业认为，反正产品的质量问题有滞后性，只要在客户规定的期限内解决掉质量问题，就不会对客户造成太大影响。所以站在公司运营角度，保交付是短期内看起来最经济的做法。
另一方面，质量与交付的矛盾与生产计划的稳定性有很大的关系。如果质量控制手段不够完善，出现问题时应及时截至，再去寻找措施来提高质量。
同时可以从生产规划上进行调整，设定安全库存，保障发生质量问题时，不会让质量做出让步。
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如何解决质量与成本之间的矛盾？
观点：雷崇
部门各自为战，一把手要率先垂范
这里质量和交付的矛盾，大家都有个基本假设，是产品的功能性和交期的矛盾。如果产品无法满足客户要求，对客户负责的企业是不允许交付的，否则后续要投入大量的资源去救火，并且告诉员工“让不放行”是不被接受的。
这里举个例子，我们服务的一家规模十多亿的企业，在零缺陷管理变革期间，刚好遇到一批价值千万的产品出现批次问题，质量部执行了零缺陷政策，不允许放行；此时，生产部第一个反对，这样库存成本太高了，并且生产部背负着经济考核指标；销售部也尝试说服质量部，如果不交付，当月销售额和回款额无法完成。
这时候，矛盾转移到企业的老板，面对层出不穷的问题和客户高额罚款，考验的时候到了，老板认识到一定要下决心改变，如果再不开启根本性的变革，质量将永远不会有所提升。
升维思考，降维打击
1、流程质量与效率的矛盾
流程断点导致客户要求没有得到有效传递，价值在流程中没有得到合理转移，进而导致员工无法在正确的时间做正确的事。
这时就要去思考如何进行价值识别，价值传递，价值共享。
2、人的决策质量，工作质量与进度之间的矛盾
我们继续升维，思考人的决策质量，工作质量与进度之间的矛盾，如企业开展研发评审过程中，有形无神，有会议无决策，决策一直拖延，造成项目进度缓慢。
与老板共识，说老板听得懂的话
企业老板决策优先考虑生存问题，投入产出比，资源有限性等等，如果订单不交付可能企业无法生存下去，所以真正地与老板建立共识显得尤为重要。
如果我们在与老板沟通时还是把问题聚焦在产品的功能上，这是很难打动老板的，只会陷入库存、成本的老生常谈。
另外，还要注意一点，在与一把手沟通中要先做定位。面对销售出身的，技术出身的，资本出身的等等，我们都能通过零缺陷的思维，用老板听得懂的语言提出企业所遇到的主要矛盾，并给出解决方案。
对企业进行定位
企业最终目的无非两件事，生存与发展。
如果企业在生死边缘挣扎，企业随时都要考虑如何活下去。
如果企业目前现金流还不错，在与全球一流企业竞争时，在交付质量上的问题层出不穷，这就会严重阻碍企业的发展。
当然，有些企业已经是行业龙头，就要思考如何通过质量实现转型升级。
答质友问
Q1 不懂技术能否胜任质量工作？
其一，质量工作是否需要技术首先取决于企业的质量认知水平。
其二，对于质量经理是否需要懂技术，我们要认识到质量经理首先是一个管理者，要遵循管理的属性。管理者可以分为高层、中层、基层三个层级。
基层管理者要掌握三大核心能力，技术技能、沟通技能、人际关系技能，面对一线业务人员，不懂技术，工艺是不行的。其中沟通技能和人际关系技能决定了你能往上走多高。
高层管理者需要掌握的三大核心能力是概念性技能、决策技能、分析技能。可以发现高层管理需要具备的能力不仅仅是质量人才有的，生产、运营、供应链的管理者们同样具备，走到高层岗位，很多能力都有相通性。
——雷崇
Q2 是什么让我们把时间消耗在非创造价值的环节中？
举个例子，我认识一位负责供应商管理的主管，个人能力非常强，处理问题非常迅速，但他发现工作中重复性的问题非常多，每天都在忙于救火，后来他甚至开始享受这个状态，因为通过救火型措施，他解决了一批产品的交付问题，还得到老板和销售主管的表彰，他觉得从中获得了成就感。
其实应该思考一下，质量人的核心价值和最终目的是什么。事后救火无异于死后验尸，原本前期花20%的时间能做完的预防工作不去做，可能后期需要花40%的时间去补救。
——皮鑫鑫
从产品研发到交付的过程中提供帮助和服务，这才是质量部的价值，但太多企业的质量工作把时间放在产品的检验上，反复做一些发现问题、反馈问题、再对问题进行跟踪的工作，表面上解决了一些问题，实际上这些问题又在反复发生，应该从流程和管理中改变，解决根本问题。
——张林
质量人不能忙于救火，而是通过预防来实现价值。经常听到有人说，最好的质量是不需要质量部，其实换一种说法更好——最好的企业只关注质量。因为质量意味着客户需要。
如果需要别人帮助我们去检验输出是否符合客户要求，我建议可以把这个岗位优化掉，因为他不创造价值，当然这需要一个过程，比如生产过程的检验环节等，它的存在不一定是合理的，因为高效运营的核心是一次做对。
——雷崇
-End-
