大家都知道，不同的人组织运行同一个项目，其效果一定不同，一个项目运行过程中表现的特点以及最终的效果，往往带有鲜明的项目经理的个人性格，那到底如何如何评判一个项目呢？
工程公司是基于多个工程项目的正常实施而存在的，工程项目是工程公司存在的基础；不同的工程项目，就需要成立不同的项目组，由不同的项目组成员负责项目的完成工作。
在众多的项目中，如何评判一个项目实施的好与坏呢？在工程公司的管理制度中，是否建立了相应的评判标准呢？
只有建立了评判标准，才有利于下一个项目更好地组织实施，才有利于“以项目为生存基础”的工程公司更好滴发展。
任何工程项目都有其特性。
项目的一次性，决定了当一个项目完成后不可能再推倒重来；即使要从头来过，那么，即使项目的所有条件完全一致，时间的不可重复，也决定了已经变成了一个新项目。
项目的唯一性，也决定了不可能同时派出两个项目组，分别同时、并列组织实施同一个项目。即使业主肯花费两倍代价，但建设地点的不同，也证明了项目的差异。
一旦一个工程项目完成了，就不可能再次重复，如人类历史不可重演一样。
项目既然无法重复，就无法进行对比了，似乎就无法评价一个项目运行的好与坏了。
在很多公司，也仿佛“证明”了以上疑问。管他好与坏呢，项目都已经完成了，完成了就完成了，了了就了了。何必自寻烦忧呢？有哪几家工程公司能做到如此细致化的管理呢？
那么，在工程项目不可重复特性下，真的就无法评判一个项目运行效果了吗？
在简单的、混乱的项目管理阶段，不会有人费这个脑筋的。在项目的“量化”管理阶段，项目评判的标准就会自然地建立起来的。
也就是说，如果你的公司还没有建立这些评判标准，说明你的公司项目管理方面，还处于简单的、混乱层级上。
作为一个整体，无法进行两个项目之间的比较；但是，当我们将项目进行WBS分解，分解到不同项目都有的“共同”要素，就能够找到项目之间可以横向比较的“共同点”，这就是我们评判项目的依据。就如不同的原子结构，形成了不同的物质，其原子特性是可以比较的。
对项目后果的比较，包括绝对值和相对值的比较；
对每个项目都有的“过程”进行比较，发现可以比较的相同要素，制定评判标准，这是项目管理应做的基础工作。
不比较项目，比较项目的构成要素。可惜，很少有人去做如此细致又费力的“基础性”工作了。
这些评判要素，不仅包括技术的，也包括管理的。
哪个工程公司特别是项目管理部门敢自我解剖，把自己的“屁股”暴露在别人面前呢？缺少的是能力，也缺少勇气！
这样的工作思路，大约在5年前就已经植根在我组织编制的的一些管理文件中了。
今天，终于看到有人开始热烈地探讨这些事了，一丝欣慰，更多的是遗憾。
