那么，如何理顺业务上下游部门的接口要求，也就是我们常说的部门间的握手关系呢？结合企业的业务特点，个人建议从以下三个方面着手：
一、以订单为主线进行梳理，从销售接单一直到仓库发货为止。
比如销售部门对计划部门（没有单独的计划部门就对接生产部门了）的要求就是订单能不能做，交期能不能满足？引出的关键事项就是订单评审，计划部门征询相关部门意见给出最终答复。
计划部门要制定生产计划和物料需求计划，对销售部门也会提要求了，要有销售计划给到计划人员，同时内销尽量预测准确点，外销订单确定到什么状态下交计划评审，确定后销售部门内部要理顺交货计划，不然所有的业务员都希望自己的订单先做。同时还要约定急单或插单处理规则。这些事情理顺后，产销协调会都可以少开了。
计划部门对制造部门、采购、仓库也有要求了，生产产能数据、采购周期、仓库库存数据要准，计划部门才能制定主生产计划和物料需求计划。然后采购怎么和供方约定到料要求，仓库对计划部门也有要求了，安全库存数设多少，对采购、生产也约定物料出入库要求等等。
二、以项目为主线进行梳理，主要从产品立项阶段一直到批量生产为止。
很多企业在立项这块很随意，大多数是销售部门根据客户的要求或是自己在展会上看到同行的一些产品信息就要研发部门产品设计或是优化了，往往导致公司产品规格型数目繁多而有些产品销量却很少。我们以前服务一家企业对产品线进行梳理后砍掉了近1/3的品种。
所以在立项前，研发部门就要对销售部门提出产品市场可行性的分析要求，并组织项目管委会评审后才开始立项，根据产品开发不同阶段对关联部门如采购、试制、测试、生产、品质部门提出相应要求，有些是并行工程，各环节约定好，才会保证产品按进度正常开发成功。
其他一些临时性项目，不在此列，按项目实际对应的关联部门进行约定即可。
三、以管理或服务为主线进行梳理，主要侧重人力资源和财务方面的工作要求。
比如绩效考核，人力资源部门要约定模板和绩效数据收集要求，各部门按要求执行；财务预算，财务部门要约定财务预算模板和相关数据要求，各部门按要求执行。
梳理完毕后，各部门均可按下表方式进行本部门与上下游部门业务接口进行汇总。当然有人会说有些企业有流程和制度规定了的，那也可把那些要求整合一起，更清晰明了。
