作为建设单位，要想主导工程管理，那就要想方设法将总体进度，质量要求，安全文明等甲方关注的重点，贯彻进招标文件，合同，做好事前控制。
要想做好目标控制管理，就要想方设法将优秀的施工管理经验和精细化管理贯彻进施工全过程，做好事中控制，做精品工程。把好材料质量第一关和样板引路非常关键。用好监理单位，造价咨询跟踪单位。
项目结束后，能够做好项目后评估，总结经验，把经验教训贯彻进每一个新的项目管理中。
一个优秀的管理者，最重要的是把正确的企业文化灌入每一个员工的理念，把项目目标分解后灌入每一个员工的日常工作。单单靠专业管理能力是很难实现的，最重要的是人品。人品，专业能力，管理协调能力，综合素养，人格魅力是做好管理的关键。在此基础上，你想要什么，就考核什么。时刻记住最重要的执行者是人，养兵千日用兵一时，不在千日，而在如何养，对人的管理是项目成败的关键。
材料质量是工程质量最基础的保证，把好材料质量第一关非常关键，极其重要。注重地基及基础设计的安全性，做好放线测量工作，都是确保质量安全的开端工作。做不好这几点，就像是走在错误的道路上，走的越快、越远就越危险。
要做到管理灵活，技术严谨，原则坚定，态度因时因地因人因事而调整，有强硬，也有谦和。
要在总体进度计划的基础上做好甲分包的招标计划，合约规划，进场计划。
要坚持一个原则，也是规范要求，那就是质量合格且应予计量的工程才可以作为付款和结算依据。那就是图纸范围内质量不合格可以要求其整改合格后再付。质量过剩的工程量，图纸范围外的合格工程量即使质量合格也不需要计量，质量不合格的还需要整改或拆除。
无论是进度计划还是质量要求，作为甲方，都不能以甲方自居，主观臆断，任何事都要拿出依据，才能使自己占据主导地位。要参考工期定额，类似项目经验，同时考虑风险因素，科学合理地制定进度计划。
一定不要把自己当成设计师，随意改动图纸或变更，就像护士乱开药方一样，迟早会出事，那是设计单位的职责。
对施工方案的审核，要注重针对性，预见性，可操作性，目标明确，措施得当。
在工程完工后，要做好项目后评估或工程总结，签证变更总结，成本分析，即使单位不要求也要自己写，做到考后一百分，可以迅速积累经验，促进个人成长。
坚持以结果为导向，对从事项目管理的管理方式和管理动作进行思考策划。处处管理、事事管理很可能什么都管不好，即使能力允许精力也不允许。因此必须抓重点，抓主要矛盾。
必须了解甲方、了解监理、了解总包、了解分包、了解设计、了解己方，做到知己知彼，熟悉各方的合同责任和义务，各方技术、管理的优势和薄弱点，才能去进行管理的取舍，抓住管理的重点和关键，精准化管控，全方位管理，尽力减少无效管理。
对项目管理来说，管理就是效益，但是要在履行好合同义务的基础上再去提升增值效益，同时要把风险防范放在首要位置。
做好概算分解，做好未招标项目的招标及合约策划，做好界面划分，协助甲方招标及合同签订。要重注通过设计优化来降低成本，体现管理价值。
针对项目的不同阶段，调整管理的重点，坚持常规管理动作固化，根据实际情况增加或调整管理动作。
要掌握不同阶段的质量检查关键点、安全检查重点、安全隐患排查要点。定期组织质量巡检、安全巡检，出具巡查报告，整改复验闭环。根据实际情况召开现场协调会、质量专题会、进度专题会、安全专题会，并形成会议纪要。关键部位、隐蔽工程、各施工阶段留好影像资料。把安全风险和审计风险作为风险防范的重中之重。
寻求对监理单位行之有效的管理方式。要求监理单位把控好基本验收程序，引导、配合监理单位从控组织机构、控管理体系、控分包资质、控图纸、控方案、控交底、控测量、控原材、控试验、控加工、控安装、控隐蔽检查、控验收各道程序做好施工质量预控、事中控制、事后控制。同时把安全控制、进度控制、费用控制、资料管理同步纳入每一道控制程序。
项目管理人员要具备深厚的技术功底，能够靠技术立威。要把沟通作为管理的重要工具，通过沟通提高管理效率和效益。项目管理是高水平的专业和智力服务，必须持续学习，不断创新管理思维，学会深度思考、全局思考、动态思考，切不可用行动上的勤奋来替代思维上的
