当下，信息化系统的复杂度和精细化程度越来越高，对项目多方配合提出了更高的要求。项目是否能够成功达到各方预期并落地运行，依靠乙方单方面的工作是不够的。甲方的项目经理的把控和协调工作十分关键。
信息化建设是甲乙双方共同合作的项目。甲乙双方之间可能存在对项目理解角度不同，知程度不同等情况。用户作为甲方采购软件产品和软件服务。项目在甲乙双方处理中侧重点不同：站在甲方立场看，是一个软件应用项目;而站在乙方立场，则是一个服务项目。双方的项目的目标和范围是不同的，尽管都由启动、计划、执行、控制和收尾几个过程组成，却不一一对应。甲方在软件应用项目中的采购管理过程，将甲方软件应用项目与乙方软件服务项目联系在一起，其中的合同管理对应甲方项目的执行和控制过程，对应乙方的计划、执行、控制和收尾过程。认同这个道理后，甲方在项目中是要承担很多责任的，准备工作和配合工作做到位，才可保证项目成功，实现双赢，尤其在复杂的大型信息化建设项目管理中更应该如此。
实际操作中，项目结果往往不能尽如人意。
立项后，甲方领导层指定张三为甲方项目经理。被委以重任后，张三热泪盈眶，马不停蹄查阅资料，协调人员，召开项目启动会。各部门主管领导积极参与，一个迟到的都没有，领导从一百个方面表达了项目建设的重要性和必要性，各主管部门胸口拍的咚咚响，承诺实施过程中有求必应，任劳任怨。
实施后，张三发现，协调和安排在执行层出现阻力。执行层抗拒工作模式的变更，不满于眼下工作量的增加，便反馈相关负责人。负责人迫于客观上的生产压力，向张三提出质疑。滚雪球一般，一个部门接一个部门或者所有部门一起，找张三甚至越级反馈问题。
面对冲击， “硬派”张三申请管理手段，压制各层的反弹，强制推进项目。项目成功了，张三的人际的关系没了。“软脚”的张三，向建设方施压，通过改变流程，或者增加功能来缓解推行阻力。殊不知这些调整，已经背离项目的立意，长此以往项目实施偏离正轨，项目成功上线遥遥无期，张三日不能食夜不能寐。更有张三“先硬后软”或者“先软后硬”。系统达到一定的“平衡”后，便是仓促上线，数据跑通，便匆忙组织验收，汇报成果。久之，信息化系统或无人问津或者碎片化使用留有一点门面数据展示。张三最终感叹：信息化项目经理能自保、交差不错了，不奢求干出什么成就了。
张三的复盘1、领导强调重要性和必要性，张三作为项目经理很擅长重申这两点。除此以外，张三没有什么其他有效措施。事后张三总结了信息化项目的本质，即实现从人性化管理到信息化流程管理的转变。而信息化管理某种程度上达不到人性化管理的柔性和变通性。信息化管理建设上，哪里是去人性的，哪里是多样性的，这种颗粒度需要提前了解。
2、项目初，张三缺乏对项目的风险评估及预备方案。遇事基本靠卖人情处理，不行则请“尚方宝剑”，即斩向内部也施压外部，没有缓冲余地。
3、懂得召开项目启动会，张三的组织能力已经强过不少项目经理了。但启动会议仅用来表决心、表忠心就把一个关键节点给浪费了。没有整个项目的推进计划，工作安排，难点重点，节点日期在会议上就立刻公布，启动会就只能流于形式，在项目推进中起不到作用。
4、“把项目做好”不是一个有效的项目目标。有效的项目目标需要在初期规划分解好。信息化项目不是一蹴而就的，是个循序渐进从无到有的过程。这就需要给每个涉及到的职能部门规划目标，时间节点事务以及目标效果。
5、执行层对信息化工作有误解，觉得这件事就是给他们增加工作量，把原先的成果推倒重头再来。只有张三的宣贯工作做到位，才能引起执行层的重视，使其认清形式权衡利弊，做出积极调整。信息化项目必然会有阵痛，但完成后会大量减少重复劳动以及人工错误。宣贯工作不能继续强调重要性和必要性了，而是及时向执行层公布他们工作的意义、成果和汇报。
6、张三在遇到信息化功能及流程问题时，不应一味的施压应用方或实施方，要听取双方的意见，某主任可能说的功能或者流程，能够加快系统的数据流或者降低应用难度，但张三要站在整个信息化管理的角度，保障数据流及功能全面安全的情况下，进行相应的意见采纳，给出合理的变更方案。
7、张三要把控好项目方向，信息化建设项目是企业的信息化建设项目，不是某个部门某个人的项目。不能因某部门说数据录入难度大就简化数据颗粒度要求，更不能因某关键流程缺失而放弃在系统里添加。该坚持的时候不能退缩。
8、张三在此项目上线阶段已没有节奏可言，是为了上线而上线，并非真正落地投产，有数据便草草结项。殊不知系统要真正投产，上线阶段必须有节奏地稳扎稳打，让系统上下游职能部门相互依赖，最终相互督促，才是系统落地自运行的最好办法。
9、结束项目后，张三没有做好运维的工作。一是没有指定系统维护人员，二是没有指定系统使用的监督人员，致使系统上线后渐渐没落，成为面子工程。
张三缺位的后果
上述故事中，至少还有个甲方项目经理张三。在其他的故事里，甲方连张三都没有。由于甲方没有一个具备专业知识，能够统筹管理项目的人。乙方不得不逐一判断甲方的项目干系人，致使双方的沟通成本大幅提升。且由于甲方没有一个可以决策的人物，项目推进容易进入各部门“踢皮球”的状态。项目推进难度由于没有项目经理的剧中协调，更是指数级提升。且有大量未经论证的需求被追加到项目中来，导致项目原先目标的偏移，甲方无人掌控项目进度，最终导致项目拖期或项目流产。
综上所述，信息化项目建设中，甲方项目经理至关重要。甲方项目经理应如何开展工作，才能有力保障信息化项目的成功落地呢？
文章分上下两篇，本文为上篇，综合呈现部分甲方项目经理缺失或工作不到位的几种现象，以及其对项目建设的影响。下篇将给出甲方项目管理的建议，敬请期待。
本文项目经理化名张三，是一部分项目经理的缩影，不代表全部。文章宗旨是剖析问题，改进工作，降本增效，如有失当之处还请海涵。真理越辩越明，有不同看法的读者，欢迎评论。
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