然后，我们再分析这三种类型的应对策略。
最后，再谈谈如何与客户通过沟通建立共同语言和信任。
1．【技术型客户】
如果客户方是注重或者具有技术背景的负责人，那相对于项目经理也必须的是技术型项目经理，在技术层面能够同频沟通，有共同语言，那么就会相处的比较融洽。这种客户会技术路线上的把控上比较侧重，愿意花精力，同时技术方面要求也较高，以彰显他自己技术方面的存在感和价值。
面对这种类型客户，项目经理需要注意以下几方面：
① 项目经理必须具备很强的技术实力，或者项目必须配备较强的技术负责人或者技术团队深度参与到项目中来。能够在项目过程中配合好技术路线的探索要求，你能够真正的帮助客户解决技术问题，满足他的技术欲望，赢得他对你技术方面的认可，那么建立良好的客户关系，客户满意度对项目最终的交付至关重要。
② 项目会在技术路线的确定和探索上花费较大的精力，对公司技术积累和技术先进性方面考验比较大。这就要求项目不仅是用PPT把技术方案展示出来，而且还要能执行落地，取得结果。
2．【行政型客户】
如果客户方是从事行政工作且没有技术背景（但掌握业务背景的负责人），只关注能不能出成果，能不能帮他搞定向他的上级的汇报，让上级认可他的工作。 面对这类客户，难度较之前相对较小，你能够凭借在技术层面的优势，在沟通过程中占据一定的主动权。但是，如果是一个技术型项目经理，就需要转变思路了，换位思考，站在他的角度，考虑事情的背景、他的关注点，保持沟通频道的一致，理解一致。这类客户一般不关注技术路线，也不关注过程，只关注快速出结果，能够做阶段性交差。
面对这种类型客户，项目经理需要注意以下几方面：
① 整体规划能力：你需要能够把项目工作深入浅出的讲清楚，并且分解到位，把每一块的前提条件，核心要点跟客户阐述清楚，一方面让客户对项目工作有个初步认知，另一方面也能够获得客户对你项目把控能力做到认可。
项目管理计划初步规划，能够明晰职责分工，哪些是需要甲方在行政层面达成的， 比如要求他们所辖下级单位的配合和措施的执行落地等等；哪些工作是需要协调公司内部其他资源才能达成的，下一步是如何达成；哪些是工作是项目团队成员能够达成的，分解落实到位。
通过对项目范围（需求收集情况、客户意图和期望）、任务分解（任务分解、任务排序、任务的优先级等）、进度计划（整体时间和资源约束下的各个任务的起始时间点）、资源需求、干系人识别、风险识别等方面的进行整体策划，梳理项目的全貌，后续持续滚动式规划使得项目整体可控。
② 公文写作、汇报表达能力：很多情况下，你都需要定期不定期的输出项目的进展报告，应付好上级单位或者上级领导的工作检查和调度。这方面如果你能够帮助客户搞定，就成功了一大半。比如我之前见过的一个同行，这方面的能力就是顶级的，第一次交手个把小时，就让甲方单位的总工程师刮目相看，系统承建非他们单位不可。
③ 政府内部这种类型的客户占比是非常大的，尤其是基层科长、科员级别，他们只想安稳度日，应付好上面安排的工作即可，不想费太多心神。
项目经理只要能帮他搞定上面检查，其他的都是其次。他们不关注你干的过程，他们只要帮忙把工作汇报材料整好，能够帮他应付好上面的领导。
写作和汇报的能力能够帮你赢得他们的信赖，有效的帮助完成他们工作任务，那么他们也就很容易跟你站在统一战线上。
④ 这个类型客户沟通过程中，一定注意识别工作的优先级，能够抓住项目的主要矛盾，优先解决核心问题。比如面对错综复杂的项目多项任务并行开展的局面，由于资源有限，个人精力有限等等原因，要优先保障重点工作达成目标。
比如在这次项目验收汇报准备过程中，由于时间紧任务重，当天有三项重点工作都得开展，而且都要求取得成果。接近晚上的时候，三项工作同步开展，没有一项达成目标，于是果断采用专家在线会诊，手把手解决问题的方式解决了其中最核心任务，半夜搞完长舒一口气，确保了一项核心任务项完成，突破了“光秃”……
剩余另外两项任务，一项以工作复杂和时间紧跟客户商量这次汇报先不演示，另一项在跟客户争取了半天时间的情况下，逐步达到了预演示的要求。预演示的两天再进行了细节的优化，再给市领导的演示汇报工作中没有拖后腿。
3．【过程型客户】
这类客户比较注重工作过程的管控，比如出工作计划，按照计划定期汇报进展，比较重视阶段性结果产出的。这类客户一般在项目过程中，参与程度比较高，因此需要你有具备计划、任务分解、执行监控、变更控制等一系列的基础能力。
面对这种类型客户，项目经理需要注意以下几方面：
① 面对这类客户，项目经理就要本本分分的做好项目管理的工作，把工作计划做细、工作任务落实到位、执行监控及时发现问题，做到整体可控。从需求的调研，分析、确认、到编码测试、阶段性验收，每个阶段做好规划、执行、监控工作。
② 注重阶段性成果产出，因此可以采用增量或迭代的生命周期，分多次或者定期开展成果的交付。每个阶段要明确好每个阶段的需求范围，完成时间节点，阶段性成果的演示汇报等。
③ 行政领导一般考虑问题的侧重点和落脚点，永远都是谁来做？责任应该压实在谁头上？什么时候做完？怎么监督和考核？对于大型的跨部门跨组织的项目，需要帮助甲方合理的明确好各自的职责分工，成果输出标准，输出时间等要求，并征得甲方认可，协调其从行政层面解决配合执行的问题。
④ 由于注重过程的控制，那么项目的整体过程管控程度高，因此项目失控的风险就比较小。前期需要也会相对稳定。
最后，面对各种各样的客户，我们如何通过沟通策略的调整，赢得客户的认可和信任？并且能够为项目成功贡献成功要素呢？
那需要琢磨好你的客户，投其所好，看人下菜碟。
如果客户热衷技术，你就经常跟他探讨技术，建立共同语言，一起把项目技术路线谋划好，让他成为共识技术路线的捍卫者；
如果客户不想投入太多精力，只想应付上面的工作，那么你则要频繁的沟通普及项目的重要性、必要性、能够产生的价值，激发他们对项目的兴趣，让他们能够学习了解我们理念，把他发展成为我们的工作的代言人，支持者。把一个原本中立的参与者，逐步影响成支持者，最后推动为领导者，能够在项目中彼此成就；
如果客户是注重过程和可控类型，那么你就必须扎扎实实的做好项目管理工作，从启动，规划，到执行，监控，每个环节都做到整体可控。
总之，做好项目经理非常的不容易，里面的各种沟沟坎坎，还是要靠自己趟才能有深刻的认知，希望多总结，多分享。
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