构建一个有效履行职责的结构，选择一支具备良好个性和技能相融合的团队，通过知情的决策和灵活的管理机制保障，一些意想不到的问题和错误及时得到纠正。
二、项目群领导力
通过将战略目标转化为各个项目的特定指标，项目群来承担战略性目标，并对其进行组合。领导和指导项目群为战略性目标、业务运营以及项目交付提供桥梁。
有效领导项目群的关键原则：
1.有能力创建出描绘有利未来的并且引人入胜的愿景，使用一种鼓舞方式与各利益相关方达成共识。
2.确信并有效授予团队成员履行其职责的自主权。
3.确保有有效的承诺、职权、合适的团队成员可以得到合适的资源，并且专注于收益的实现。
4.相关的技能、经验保障项目群在文化、冲突、运营过渡风险管控过程中得到有效管控。
三、项目群架构
项目群发起人团队、项目群管理委员会、项目委员会共同组成项目群架构层级
四、发起人团队
4.1项目发起人团队负责：
1.投资决策
2.确定业务方向
3.确保正在进行额项目群与组织战略方向持续的保持总体一致
4.发起人团队任命高级负责人
5.发起人团队可由组织现任执行委员会或其他的组织级委员会来担当
4.2概念解释：
发起是指为项目群做出投资决策，并为该项目群的合理性和目标提供高层的认可，包括对与其相关的项目群和可能的投资。
4.3发起人团队职责：
1.为项目群提供并确保持续的组织环境
2.批准项目群任务书
3.批准项目群定义
4.参与群阶段末评审，并批准项目群进入下一群阶段
5.批准项目群经费
6.解决项目群之间的战略性和方向性问题
7.批准项目群将要实现的组织战略方向
8.批准项目群实现组织战略方向的进展
9.以身作则来执行由转型变革带来的隐形价值
10.在执行、沟通活动中，提供持续的承诺和认可来支持项目群的目标
11.任命、给予建议、支持SRO（高级负责人）
12.批注愿景声明
13.批准交付并且在项目群收尾时签字同意
4.4发起人团队形式：
最低的要求，发起人团队通常会通过会议的形式，在项目群识别、定义项目群阶段结束时、每个群阶段末、关闭群阶段时进行正式批准
五、高级负责人（简称SRO）
高级负责人对项目群负责，确保项目群满足其目标并实现期望收益。高级负责人必须有权为项目群做指导和决策。必须为项目群交付负责。
5.1高级负责人的职责
1.创建和沟通项目群愿景
2.在项目群声明周期中提供明确的领导和指导
3.确保建立和运行该项目群所需要的投资，并为过渡活动提供资金，已实现预期的收益
4.确保项目群交付一致性的能力，获得战略成果并实现收益
5.建立项目群的治理安排并确保适当的保证就绪
6.确保商业论证的可行性
7.维护与关键的高层级利益相关方的接口，保持对他们参与的争取，保持对他们的知会
8.监控项目群所面临的主要战略风险
9.使项目群与组织战略保持一致
10.委托保证和审计评审
11.确保项目群组织的有效性和绩效
12.任命、主持项目群委员会，并为其设置优先级
5.2高级负责人的关键特性
1.具备该角色所涉及的职责和责任的相关资历
2.作为项目群幕后推动者，积极主动并且是行为上的可见
3.拥有强大的领导力和决策技能
4.具备适合该项目群的经验、品质和个性
5.现实主义和开放精神的结合，通过清晰表达，有效的沟通项目群的愿景
6.能够为项目群给予目的和方向，并做出战略决策
7.关注收益的交付和最终目标的实现
8.在整个项目群团队中建立富有成效的关系
9.能够接触关键的利益相关方并获得信任
六、项目群委员会
由SRO（高级负责人）建立，项目群委员会的主要目的将会是推动该项目群的前进，并且交付成果和收益。成员通过承诺和提供特定的资源来支持SRO（高级负责人）。SRO（高级负责人）对项目群的成功交付负责。
6.1项目群委员会团队形式
高级负责人、项目群经理、业务变革经理、项目群办公室共同组成项目群委员会团队架构。
6.2项目群委员会职责
1.为项目群及其组成项目定义可接受的风险概况和风险阈值
2.确保项目群在商定的范围边界内交付
3.解决项目之间的战略性和方向性问题，确保项目群的进度
4.确保收益概述和实现计划的完整性
5.维持在蓝图的开发、维护和实现上的关注
6.在整个项目群交付周期内，为运营的稳定性和有效性提供保证
6.3项目群委员会的成员
SRO（高级负责人）、项目群经理和商业变革经理是项目群委员会中的必要成员。
七、项目群经理
项目群经理负责领导和管理项目群的设立，直至交付新能力，实现收益和关闭项目群。项目群经理的主要职责是成功交付新能力并且建立治理。BCM（业务变革经理）负责实现收益，通过组织对新能力的采纳和使用，并把其过渡为期望的成果来实现收益。
7.1项目群经理的职责
1.项目群的日常管理，包括推动项目群前进，从任命、监督、控制、到关闭项目群。
2.作为SRO（高级负责人）的日常代理人，确保成功交付新能力
3.计划和设计项目群，并且主动监控项目群的整体进度，解决问题并且在适当的时机启动适当的纠正措施
4.开发和实施项目群的治理框架
5.有效协调各个项目及其相互依赖关系
6.管理和解决可能出现的任何风险和其他问题
7.维护项目群的完整性和一致性，开发并维护项目群的环境，使之支持其中的每个单个项目
8.管理项目群的预算，随着项目群的进行，监控相对于收益的成本和支出
9.促成对项目交付团队的个人任命
10.确保项目的产出和交付的服务符合项目群的需求，符合项目群蓝图和项目集合清单要求，并在预算内按时完成且具有适当的质量
11.和BCM（业务变革经理）们一起，共同完成蓝图的开发
12.管理蓝图，确保交付的能力与蓝图一致
13.管理项目群团队的绩效
14.最大限度在项目集合清单中有效的配置资源和技能
15.管理项目群内部和外部的供应商
16.管理与利益相关方的沟通
17.无论何时项目群出现差距或者发生问题时，启动额外的活动和其它的管理进行干预
18.定期向SRO（高级负责人）汇报项目群进展
7.2项目群经理的关键特性
1.能够与项目群所涉及的个人和团体积极合作
2.能够开发并维持与项目群管理团队的其它成果、高级经理、项目团队以及第三方服务提供商之间的有效的工作关系
3.具备所需的资历，足以承担该角色所需的职责
4.强有力的领导力和管理技能
5.理解项目群更广泛的目标
6.在项目群环境中拥有可信度，以及影响他人的能力
7.充分掌握计划、监控、控制项目群的技术知识，包括风险管理
8.充分掌握项目管理方法框架知识
9.充分掌握预算编制和资源分配程序的知识
10.能够找到解决或预防问题的创新方法
八、业务变革经理（简称BCM）
交付新能力和通过新能力真正实现可衡量的收益，二者是有本质区别的。故项目群经理负责交付能力，而业务变革经理（BCM）负责通过将此能力植入到业务运营中，促进业务发生变革。以便开拓这种能力，以实现由此产生的收益。
8.1业务变革经理职责
1.定义收益
2.定义他们所代表的业务领域的未来运营状态
3.评价实现收益的进展
4.实现可度量的改进
5.监控绩效
6.确保明确收益概述和收益实现计划的开发和业务职责归属
7.设计未来运营模式，并且确保将其包含在项目群蓝图中，且加以维护
8.实施可以实现和可衡量收益机制
9.向SRO报告变革的准备情况，获得的成果以及实现的收益
10.确保其负责的收益没有被重复计算
11.确保过渡期间业务的稳定性，并将变革有效整合到业务中
8.2业务变革经理（BCM）关键特性
1.选择相关业务领域工作的人员
2.在相关业务领域承担持续运营职责
3.具备业务变革信息
4.理解项目群所涉及组织管理结构、政治和文化
5.具备足够的变革管理技能和经验，有能力让复杂局面变动有序，并且保持对项目群目标的关注
6.具备谈判技巧，良好的人际关系能力，适应不确定性和动态变化的优先级
7.能接触到特定的技能，包括流程分析，收益识别、建模和分析以及业务连续性管理
九、项目群办公室
项目群是一项重大任务，通常会影响大量的任何组织，且产生大量的信息。项目群的神经中枢和信息中心就是项目群办公室。项目群总所有的信息、沟通、监控和控制活动都需要由项目群办公室来协调。
区分项目群办公室的两种不同的角色是非常重要的。一种角色是为项目以及启动计划提供支持和指导的。另一种作为治理和控制的家园，包括标准、审批、财务监控、保证以及提供健康检查等。
