蓝图并不关心如何达到未来状态。“如何”只有在设计项目集合清单（即检查能达到未来状态的不同的解决方案和路径）以及选择最优的解决方案集和路径组合的时候才会被考虑。
当项目的产出已经准备好，可以用于业务运营时，新的能力随机产生------一旦过渡完成，成果就实现了。很多项目群会选择不在同一时刻交付所有的能力，因为如此重大的集中式的变革通常会带来太大的风险。
设计项目群计划是为了展现新的能力会在何时，以及如何在逐步变革中交付。这些逐步的变革是通过一系列的项目群的群阶段来实现的。以群阶段为基础的精心设计的项目群计划需要仔细考虑如下几点：
1.在项目群的早期具有不确定性的地方，可行性研究或者类似的工作是发现前进路线的最佳方法。
2.快赢------尽早实现收益非常有价值的收益是可以增强信心的。
3.在早期群阶段中，根据增量式扩展进行能力交付。
以反复迭代的方式制定蓝图、项目集合清单、项目群计划、收益实现计划以及商业论证，并且这些文件需要紧密的整合，以确保要实现的收益正在推动所需要的转型变革。
二、蓝图设计蓝图就是未来组织的模型，是未来的工作实践和流程，未来所需要的信息，以及支持其运营所需的技术模型。设计未来的组织，旨在使其提供愿景声明中描述的成果和收益。当蓝图交付以后，未来的组织必须有能力获得预期的成果并且实现所期望的收益。蓝图就是用来在整个项目群中保持聚焦于交付新的能力。
“目标运营模型”是一个经常使用的术语，用来描述组织的未来状态；如果合适，可以将该术语用来替代成对蓝图的叫法。
1.未来状态
愿景声明的主要目的是传达预期的未来，而蓝图的主要目的是定规格和确保保持整个未来状态与为其提供支持的解决方案集的一致性。项目群并不能一次性交付所有期望的能力。可以定义几个未来的时间点，在这些时间点上，项目群的群阶段交付变革的要素。蓝图显示了项目群在每个群阶段末时所规划的中间未来状态。中间状态蓝图是整个蓝图文件的一部分，并且应该是为每个群阶段末时，对每一步在能力交付上的变革所做的定义。
中间状态蓝图可用于缩小规划的范围，以便在适当的时候去完成详细的设计工作。这种方法在能力和收益实现中基于步骤的变革进行判断和支持。
蓝图描述了未来组织的元素。它是这些促使成果实现的元素的组合。这些元素与项目产出密切相关，但是与成果有着更加复杂的关系。
一旦成果达成，收益就可以实现。
2.当前状态和差距分析
每一个项目群都必须根据愿景声明里描述的，对组织的今天到其未来的旅程进行计划和管理。理解当前状态和差距（当前状态和未来状态的不同），对于有效的探索为交付新的能力可供选择的方案至关重要。
差距的初始分析就是将组织现状（在蓝图的“当前（as-is）”部分所描述的）与未来组织的设计（在蓝图的“未来（to-be）”部分所描述的）进行比较。
对于蓝图的要素，如流程、技术等，要在其当前状态和未来需要的状态之间进行比较。这些内容都是高层级的描述：更多的细节分析会在项目中进行。
最终状态蓝图显示了一个新的前台运营能力。但当前并不存在这个能力，要缩短这个差距就要建立这个新能力。
项目群应对每一个项目的定义及其当前状态进行分析，这是为了：
2.1理解项目需求和规范。
2.2识别项目产出。
2.3识别项目与其它项目的关系
2.4了解距离交付还有多远
对项目群蓝图的设计，应该反映出对项目设计方案的合并，并且确保对经过验证的，一致的未来运营的交付。在整个项目群周期中都要对蓝图进行完善，至少，应该在一些关键点上，要与组织战略对齐，与其保持一致性。
三、设计蓝图的交付蓝图的设计和交付是和收益管理一起迭代进行的，直到出现可接收的商业论证为止。
在定义项目群的过程中该项工作的结束可以宣告其它工作的完成。并且对它的完善，会在管理群阶段的过程中进行，以确保有效的项目群管理。
蓝图为设置每一个项目的初始需求提供了基础。
1.可选方案分析
项目的产出能够提供使组织发生变革的方法，从而交付蓝图中描述的未来组织。在很多情况下，会有不知一种方法来创造或获取产出。每种方法都会有不同的成本、时间表和风险。每种方法都会造成不同程度的改进。在确定对项目集合清单的设计之前，应该考虑一系列不同的解决方案（以及方法）。这就需要建模，将作为促成因素的产出与将带来的收益的成果进行链接。应该对这些模型进行评估，可以看出哪一种选项能够创造出可接受的商业论证。理想的选项模型具备低成本、低风险、可快速交付并能产生高收益的优点。不过可惜的是，这种选项很少存在，项目群需要平衡以上三种维度来优化其方法。
2.优化方法
优化方法就是寻找最佳组合--------寻找为了交付新能力，实现未来状态的解决方案与通过群阶段进行交付的时间表二者的组合。
3.通过群阶段逐步变革
只有当一个可接收的商业论证看似可行的时候，才考虑将解决方案安排到项目中去。
在MSP（成功的项目群管理）中，项目群计划被设计为以群阶段的方式交付新的能力。对那些分步骤交付新的能力的变革要仔细地做规划。以便支持实现哪些适当的、预期的收益。项目群的群阶段是：
3.1由一个或多个项目或活动组成。
3.2按照中间状态蓝图中描述的那样，向组织交付某个步骤的能力的变革。
3.3包括过渡活动，以实现在群阶段中定义的成果。
3.4提供一个控制点，项目群可以在该点上重新定向或停止。
项目群的群阶段提供了控制和决策点，这是为了客观的评价项目群的方向和可行性。项目群的群阶段的一个重要目的就是利用到目前为止所学到的知识为该项目群的剩余工作提供方向，增加成功的可能性。当项目群交付中设计有重叠的群阶段的时候，保证水平就要按比例增加，以应对所增加的风险。
交付需要是增量的。早期的项目群阶段可能交付核心的变革，后续的群阶段会在这个核心的基础上进行建设。这样即提供了快赢的成果，并且因为每一个变革都较小，从而降低了风险（嗑瓜子原理）。
