项目经理是个什么东西？说大了，登月计划、三峡工程都是项目，那经理大的不得了；说小了，就我们老哥一个，请人吃个饭也是一个项目。人人都是项目经理，但不是每个人都是优秀的项目经理。鉴于还有同学对项目经理这个职位了解的不够彻底，这里，我把自己从业10多年来的项目经历复盘，同时结合阅读、学习和同行交流得到的一些经典案例整理出来，汇集成册，供自己反省，同时也请大家批评指正。
项目经理其实就是神的化身，他首先必须要懂技术和管理，其次要具备较好的形象，当然像我这种有特长的光头例外哈，要有极佳的口才，要拥有一定的人格魅力，另外他还要具备一定的设计头脑和审美观，还有很多，不再赘述....在大多数boss的眼里，是没有体系分工的概念或者基于各种原因分工比较简单，所以很多书里讲的东西拿到现实里都会有点靠不住，反正你可以联想，上到面对几千人，你神采飞扬意气风发的演讲，下到给老板开车门，什么事你都能做，并且还能做好,它是一个攻守兼备的全能型职业，很多boss都把它放在了至关重要的位置去看待，舍不吃舍不得花也要把你留住，为啥子？因为你是他搂钱的耙子，你能给他创造财富，这就是你的价值，也是你施展才艺的舞台！
我们是很幸运的，至少，现在很多企业还没有采用流水线似的运营，没有把人当螺丝钉使唤，职能部门也不是那么冷血，以致于我们还有一定施展能力的空间，只要想做好，扑下身子，就能向高端的塔尖走的更快。至于我们投靠刘备还是投曹操，都没有错，只要你能发展的更好，只要你是舞台的主角那就是正确的选择！
不管你是正在负责项目，还是想转型做项目经理，记住老祖宗的话没错，行有不得，反求诸己。所有我们想要的东西，都在我们的内心，内求没错!内求没错，内求没错，重要的话说三遍！
这是我们修炼的秘诀，想不通就继续想，还想不通，摔了跟头撞墙了郁闷了抑郁了以后继续再想，想通的时候，就是任督二脉打通的时候！
好了，开始正文吧!今天从头开始讲，谈谈筹划。筹划阶段，我个人认为是项目运行过程中最重要的阶段，没有之一，筹划不充分，项目就没有以后了。古人讲庙算多者胜，诚不我欺也。
对项目经理来讲，筹划阶段也是最纠结的阶段，刚挂上帅印，还没有进入情况，但需要做的事情很多，下面忙的脚打后脑勺，上面搞的焦头烂额，反正就是浑身上下没有好地方。比如说，组织调研，组织编制建议书和可研，还要挑选得力干将，补充项目部。这些工作，你想不到，就没有人做，所以，你不仅要想到，许多时候，你还得亲自做。我的感觉就是个忙，同时，也有老虎吃天，不知道从哪里下嘴，以及对项目的操作没有清晰的思路，还没有完全树立起必胜的信心，用一句话可以形容，那就是“忙并焦虑着”。
这个阶段，我觉得重点要把握以下几点：
一是做事，做事，还是做事。重点、优先把领导安排的工作先干了、并且要干好。不要求完美，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。我们不要想太多，顾虑太多，很多时候，做着做着，就有思路了，做着做着，就知道该怎样做了。我们该学习下老的项目经理，看他们总是有板有眼，气定神闲，不慌不忙，有条有理，其实，就是在做事情，执行是硬道理。
二是尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，背景是怎样的，特别是自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。
三是计算一下我们手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。
四是要提请一个报告，这个报告，就是根据我们掌握的信息，提出项目建设的意见和建议，这个环节或者说步骤很重要，项目经理的等级和水平如何，这个绝对是成绩单。尤其是建议，一方面，可以投石问路，看看公司到底支持不支持，同时，也是自己的挡箭牌，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。把风险提前说清楚，丑话先说到前面，将来一旦出现情况，这个就是依据。再就是这个报告也是争取政策和资源支持的依据。
五是组建项目部。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，实际应该怎样办？按照精兵简政的原则，一个萝卜一个坑，遴选自己想要的人。单位不给怎么办？那就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。合适的人手是完成项目的保证，同时，也给我们带来便利，谁不愿意用得手的人啊，但是需要争取，有时候撕破脸皮也要争取，不要顾虑老板的感受，你跟老板要人，老板表面上不愿意，其实心里乐着呢，他也希望把项目做成。
六是做实施计划。有了人马，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一段，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。我的做法是找几个关键组员，按照他们的特长给他们分工，每个人负责一个部分一个模块，项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。
风险提示，尽量少走钢丝绳，不冒风险为上策。我就有血的教训，业主为了省钱，节省工期，坚持用新型建材，就是保温材料，结果因为工人安装技术不行，重新更换，不仅浪费了财力，更多的是耽误了时间。这里需要注意的是，业主有可能被新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。
做计划可以用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了它们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！
我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
今天先说这么多，有了一个可行的计划，前期工作基本上就捋清楚了。很高兴您能看到这里，相信您一定是一个爱学习有思想的人。我是一个做了10多年的项目经理，工作中积累了一些资料和笔记，如果您有需要，可以关注后私信我。
