某科技公司是一家大型综合IT软件服务公司，业务范围包括：软件开发与集成、IT咨询服务、云计算和大数据服务、网络安全与信息安全服务、IT外包和运维服务等。2020年，公司提出了：朝着服务型，科技型，安全型企业迈进的战略发展目标，本项目是由运维管理部发起，响应公司战略，以建设ITSM运维管理平台为核心，整合公司现有的其他运维管理系统，对标国际标准，全面提升公司的IT服务管理水平，为公司的信息化战略提供有力的技术支撑与后台保障。所以本项目作为运维管理部的核心项目，具有重要意义，公司领导非常重视。
本项目的建设目标包括：
1. 对标ISO20000的国际标准，通过现状调研、差距分析、风险评估、体系规划、体系发布实施，构建某科技公司的IT服务管理体系。
2. ITSM运维管理平台的开发，ITSM系统采用微服务架构，包含10个功能模块，运维管理门户、事件管理、变更与发布管理、服务流程管理、知识管理、值班管理、云资源申请自动化、监控自动化、报表管理、系统管理，前端使用VUE框架，后端使用JAVA语言开发，有6个内部系统对接，包括：统一身份认证平台、主数据、流程管理平台、私有云管理平台、监控管理平台、智能客服平台。数据库采用Oracle，服务器部署在私有云的Docker环境中。项目采用项目型的组织架构，项目成员共计35人，各小组分别是：服务体系组，8人，需求管理组2人，软件开发组，15人，UI工程师，软件测试组，4人；产品部署组，2人，综合管理组，6人，包含项目经理、QA、QC、配置管理员等。
本项目有2个建设目标，既要考虑IT服务体系的规划，又要考虑配套平台的建设，整合难度大， 验收要求高。为了保证项目圆满完成，我意识到，单纯依靠传统的项目管理方法是不够的，我们需要更加精细、更加科学的项目绩效域的方法来管理这个项目。结合本项目多目标、复杂度高、验收要求高的特点，在规划绩效域的绩效要点中，我认为规划的影响因素（开发方法）、项目估算、沟通规划、变更规划这4个绩效要点是决定本项目成功的关键。
在项目的初期，我们就对所有的交付物进行了分析，针对不同阶段不同的交付物，确定了适宜的交付方法，这对于后期的项目执行，确定了很好的框架。同时，由于本项目涉及范围广，为了避免成本超时，频繁变更，我们与客户方针对项目成本、变更管理，达成了一致性的要求，确定了成本基准和变更管理要求。我们还制定了清晰的沟通计划，与项目干系人保持高效的沟通。通过对这4个绩效域的严格管理和监督，我们确保了本项目的顺利进行，最终实现了项目的成功交付。
二、项目规划绩效域要点与相关实践
1、规划的影响因素
项目规划是项目工作开展的纲领性文件， 为后续的一系列项目工作提供好的指导和指南。好的项目规划， 是成功的一半，每个项目都是独特的，不同项目规划的数量、时间安排和频率也各不相同。影响项目规划的因素包括：开发方法、项目可交付物、组织需求、市场条件、法律或法规限制等。
在项目启动后不久，我就组织各组长、技术骨干通过专题会的方式进行讨论，分析、拆解本项目的交付物，同时对比行普遍认同的三种开发方法：预测型方法、混合型方法和适应型方法，评估适用于本项目交付物的开发方法。在形成初步的方案后，我们与客户方进行了深入的沟通和交流，了解客户方的意见和业务需求，综合所有意见修改后，形成了本项目的开发方法，例如：IT服务体系建设建设部分，属于方案实施类，我们采用预测型方法，参考PMO提供的标准实施方法论，这个方法论已经在其他项目验证过可行性，按步就班的交付。ITSM运维管理平台的部分，属于软件开发类，我们采用敏捷适应型方法，制定一个初版的计划，在项目实施过程中不断细化，通过多次迭代，完成产品的交付。
2、项目估算
项目估算是指规划成本是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。我们需要结合项目估算， 在进行项目规划时作为项目经理首先应该对项目进度、成本、人员、物料等进行估算，保证在项目实施过程中使项目在进度、成本基准内完成价值的交付。
在本项目的成本估算中，我们首先识别成本几个大的构成科目，并根据不同科目采用不同的成本估算方法，最终分析成本估算结果，汇总出总成本。在这个项目中，我们将总成本主要分为：方案实施部分、软件开发部分。方案实施部分，采用类比法，参考了公司PMO系统中同规模、同类型的项目，确定了大致的实施成本。软件开发部分，也采用同样的方法，不过增加了专家判断，综合考虑项目立项阶段记录的客户方的部分需求，进行裁剪，确定了大致的开发成本，其他成本，例如：管理成本、质量成本等，根据以往的经验，以直接成本为基数，按15%的参数进行估算。将所有成本汇总后，经项目管理团队、客户方审核后，形成成本基准，根据不同成本科目采用不同的估算方法，总成本误差小，使得项目实施中，项目成本一直在可控之中。
3、沟通规划
规划沟通管理是基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求， 为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。有效的沟通规划能够提高干系人在项目的参与度，促进干系人对项目的支持。
在本项目中，我带领项目团队以项目章程、项目管理计划总纲和干系人登记册（和需求文件）为依据， 结合PMO提供的沟通管理计划模板进行沟通管理计划编制。我们把沟通计划分为2类，常规沟通和临时沟通，常规沟通包括：项目启动会、项目阶段总结会、项目例会（日、周、月）、项目总结会，临时沟通包括：需求研讨会、调研报告讲解会、软件开发问题沟通会、技术交流会、其他临时会议。在日常与项目成员沟通的过程中， 我强调大家应该增加沟通频率，提倡主动沟通，面对面交流， 鼓励大家通过差异化的方式最大化地促进干系人参与到项目工作中，让干系人真正参与到项目实施中来， 减少了项目需求的不确定性因素。
4、变更规划
变更规划是制定合理的变更控制流程，实施整体变更控制，审查针对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更请求，批准或拒绝变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。项目执行过程中变更是不可避免的， 作为项目经理应该重视对需求变更的控制。
在项目的初期，我们就与客户方进行了充分的沟通，制定了《项目变更控制管理办法》，明确了本项目所有可交付成果、项目管理类文档的变更，例如：项目范围、成本基准、进度计划等，都必须按照本管理办法的要求发起变更流程，经项目经理评估、CCB审批确认后，再执行。在项目的进行过程中，严格执行。例如，在项目中期，客户方的内控部门提出，需要按照最新的内控要求，增加统计报表中，增加内控的指标，这一需求是不在项目范围内的，我们严格按照《项目变更控制管理办法》执行，由客户方发起项目变更，由我组织相关人员研究讨论，对变更申请进行初审和方案论证后，提交给CCB审核，审核通过后发出变更通知并组织实施，更新相关计划和文件，监控变更实施的过程， 变更执行完成后对效果进行评估，保证变更后的项目按正常实施流程继续进行，最后关闭本次变更。
三、总结经过项目各小组的共同努力，最终ITSM运维综合管理平台于2021年5月10日顺利上线并通过了用户验收，在计划的上线时间前2周就圆满的完成了项目的各项任务，得到了用户方的一致好评。我总结了如下几条经验教训：
1、需要根据项目交付物的特点，确定合适的开发方法，即提高了项目成功的可能性，也避免了因开发方法不合适，导致的项目进度缓慢，甚至失败；
2、必须设定明确的成本基准和预算，通过设定明确的成本目标，项目团队能够更好地监控和控制成本；
3、有效协调项目团队与干系人，要与项目成员、干系人保持密切沟通，及时了解需求和期望，及时协调处理，避免内部矛盾和干系人不满；
4、灵活应对变更，妥善的评估变更影响，及时沟通，避免对项目造成不利的影响。
此外，也遇到了一些问题，在项目前期，由于高级开发人员不足，新招聘了多个初级、中级开发人员，虽然成本有所节约，但进度一度滞后， 后期我通过采取加强管理和培训的方式，不但赶上了项目进度，且新成员的技能也得到了长足的进步。在后续的工作和学习中，我将牢记教训、吸取不足，持续提升我的信息系统项目项目管理能力，更好的完成项目目标。
