作者：Steven Huang
最近走访了几家客户，了解到越来越多的企业意识到了客户关系管理的重要性，并投入人力、物力、财力建设了CRM系统（客户关系管理系统），有的企业甚至投入上百万、上千万。然而，企业实际应用的效果却并不理想，很是苦恼。
客户关系管理软件作为销售市场管理的重要工具，在企业的客户画像和客户分析、客户分级管理、目标市场选择、指标分配、营销绩效追踪等方面发挥着巨大的作用，在外资企业已盛行近20年，是企业狭义销售运营管理的三大件之一（狭义销售运营管理主要包括三方面工作：数据分析、CRM系统管理、销售激励）。作为销售运营的负责人，笔者可以说是和CRM及配套的BI系统结下不解之缘，早在2004年参加工作早期，就在华为负责搜集海外市场客户信息（当时用的还是非常老的Lotus Approach软件自建客户信息数据库），后来加入GE，又为GE的医学诊断部和生命科学部两个BU成功实施了CRM系统，并因使用的非常成功，获得GE HERO Award。后来在诺和、萌蒂等公司也成功实施和推广CRM系统。前前后后，在CRM管理已有15年管理经验，三大类型的CRM系统都亲自实践过，本文分享一下企业用不好CRM系统的六个主要原因，希望对有此困扰的朋友们有所助益。
1.客户关系管理理念和文化宣灌不到位
CRM用不好，往往首先是企业理念的问题。很多企业跟着热点，看到CRM很热门，就跟着上了，但缺乏整体理念梳理和宣贯、配套文化铺垫，造成整个公司上下对CRM的理解不到位、接受度不高，管理层仅仅把它当成工具，而业务团队则仅仅把它当做约束、监控自己的枷锁，在这样的背景下实施CRM自然是事倍功半的。具体又分成两种情况：
1.1客户关系管理理念
客户关系管理不仅仅是技术，而是“以理念为牵引；以制度、流程为依托；以技术为支撑”的整体的业务管理变革。这些管理理念包括：
市场是一个一个具体客户组成的；
客户是一种资源，必须加以有效的开发和利用；
企业的根本任务是开发、保留和升级有价值的客户
越深入了解客户，就越能有效开发和服务客户，提升客户粘性
只要能把握住市场上主要客户，就能成为领导者；
与客户一起发展；
介入客户的业务和生活；
达成一个市场目标：通过有组织的努力、系统地发掘、培育、发展和维护优质客户，不断深化企业的客户基础，稳固和强化企业的市场地位。
在这些理念的牵引下，有大量的营销管理理念和管理工具，例如二八理论、客户采纳阶梯等，如果缺乏对企业上下，尤其对中高层业务管理人员进行深入的理念梳理、培训沟通，让他们充分理解CRM管理变革的意义、价值，往往上CRM的效果会大打折扣。笔者2007年在GE说服管理层上CRM时，就撰写了《CRM之我见》、《竞争对手销售管理趋势研究》等大量报告去影响管理层，为后来CRM的顺利实施奠定了良好的环境基础。
（图：麦肯锡认为企业的价值=单个客户价值客户数量）
1.2销售抵制：客户是公司的？还是业务员个人的？
后来到民营企业，发现CRM实施的基础比外资企业差。因为在外资企业，由于企业品牌、产品品牌都比较扎实，多数营销方式是品牌营销、产品营销，而在中国，由于企业品牌、产品品牌都相对较弱，营销方式多为关系营销，即业务员个人和客户之间的关系占到了生意往来的较大的比重。外资企业换一个业务员，多数生意会延续；而民营企业业务员一跑，往往生意就跟着跑。这带来的一个差异是外企业务员往往不会把客户当成自己的“资产”，而民营企业的业务员则往往把客户当成自己的资产，而不愿意跟公司分享这些客户的信息。我走过一些民营企业，常有这样的情形：一名业务员离职后，企业对其原负责的客户一无所知，新业务员又重新花半年时间接触和熟悉客户，几乎相当于重新开拓，这对企业是多么大的效率损失！
面临这样问题的企业，在实施CRM前，还必须对业务团队灌输这样的理念：所有的客户都是公司的资产，并建立红线，凡是刻意阻碍、隐瞒、误导客户信息的，予以重罚。（笔者认为，恰是因为中国企业的这种现状，实施CRM对企业稳健经营尤为具有战略意义！
立志成为百年企业的公司尤其应该建立实施CRM变革的雄心和决心。）
2.选型：不能实现功能，或者响应不及时
CRM用不好的第二突出问题是CRM系统的选型。
我们前面说CRM是“以理念为牵引；以制度、流程为依托；以技术为支撑”，三者缺一不可，这里的技术，就是指系统的支持，没有符合企业实际业务需求的、恰当的软件系统的支撑，CRM变革也是难以实现的。
CRM主要有三种类型，On Demand（云端型）、产品型CRM、定制开发型CRM。企业应该根据自己的需要选择合适的产品。这三种产品我都实施过，GE我负责的两个BU用的是定制开发型的CRM；诺和用的是产品型CRM（Oracle的Siebel）；萌蒂用的是云端型（Sales Force，简称SFDC）。我从性价比的两个关键维度功能适应性和成本两个方面，对三种类型进行比较分析（附图）：
先说云端型：
特点：最有名的就是Sales Force，这类产品的特点是数据库存在云端，功能模块高度标准化，一般收费方式是用户授权费+定制实施费。这类CRM宣称的卖点是实施快、便宜。
功能客制化：据我的经验，这类产品的定制化程度是最低的，很多时候他们都会说这个功能技术不能实现。这里我持保留看法，因为现在的技术手段非常强，一般没有不能实现的功能，我个人判断事实上是他们内部有一套评估机制，他们会评估你提出来的需求能不能推给其他公司用，如果个性化很高，没有普遍推广的价值，他们是不愿意做的。还存在另一种可能，由于这种产品是很多家企业公用一个平台，你的特殊需求可能会引起其他企业系统的不稳定，他们也会不做。据我的经验，每家公司的业务都是很独特的，而且我们往往寻求通过差异化的业务流程去强化我们的竞争优势，因此我个人是不愿意接受一个普用的流程的。我知道的一些选用云端型CRM的企业，用得都比较痛苦，企业不得不削足适履去适应软件。我自己在萌蒂时，也不得不在云端产品外，另找定制化供应商另行开发BI进行辅助。
企业成本：这类产品会告诉你费用很低，以SFDC为例，他们的报价从25美金/每用户/每月（25美金6汇率12个月，合1800人民币每人每年）到300美金/每用户/每月（300美金6汇率12个月，合21600人民币每人每年）。如果企业有30名业务员（我一般建议不光业务部门，市场部、人力资源部、财务部、运营等都要使用CRM，往往人数要在业务员人数基础上乘以1.3），预计第一年成本在60万+实施费。说明一下，这里我直接用的是300美元的高值，因为25美元的功能极为有限，几乎没有企业能用起来，在后面的功能设计部分我会展开说明。现在国内还有一些云端产品号称免费，在我看来，天下没有免费的午餐，号称免费的产品能用的功能极少极少，而真正要能用得起来的功能都需要加价，投入并不低。
再说产品型CRM：
特点：Oracle、SAP等，这类产品的特点是数据库存在企业里，功能模块相对标准化，可以根据客户需要进行一定的定制。一般收费方式是用户授权费+实施开发费+维护费。这类CRM宣称的卖点是数据安全、系统稳定。
功能客制化：这类产品的客制化要大大优于云端产品，但仍有一定的局限性。例如我当时实施这个产品时，和供应商在一个问题上争执了整整一个月，当时产品的原生设计是一对一的汇报关系，即每一层的人只能看下一级的客户数据，但我们的需求是不仅销售团队，产品经理和市场经理也是要看客户数据的，就是需要横向交叉，比如A产品经理看的是“有销售A产品的所有销售员的数据”，这在协同作战中非常常见。但当时就和供应商争执了很久。因此这类产品的定制化水平高于云端产品，但低于完全定制产品。
企业成本：我接触过的这类CRM都是天价，基本上是千万元级别起。这类产品比较适宜成千上万销售队伍或全球化经营的巨型企业使用。
最后说完全客制化的CRM：
特点：这类产品的特点是功能模块高度标准化，一般收费方式是实施开发费+升级维护费。这类CRM的卖点是完全客户定制，只有想不到，没有做不到。
功能客制化：这类产品的客制化程度是三类里最高，比如在GE的时候，我们很多项目需要进行招标，而招标需要填写许多的文件，以及后期搜集竞争厂家的中标信息并进行整合分析，这在前两类的CRM产品里面都是没有的，而完全定制化CRM则很好解决了这种个性化需求。另外，我们的订单流程是很复杂的，包括的审批非常多，这在前两类CRM，要么是实现不了，要么是实现下来需要天价。
企业成本：这个类型的CRM系统波动范围比较大，取决于客户需要的模块、需求开发的复杂程度等。通常在几十万到几百万之间。
小结一下三个类型，我个人一直钟爱完全定制化，因为我的选择标准是最大限度实现我们对业务管理的大胆创想，“指哪打哪”，这类最满足我的需要，而成本介于云端型和产品之间，性价比最为理想。2014年我在一个行业峰会上分享《我在GE的销售运营管理实践》，介绍了2009年在GE实施CRM的经验，当时的主办方惊叹GE不愧是GE，在2009年就把CRM做到了那么好的Integration（整合）。
选择什么类型的CRM，会极大地影响企业使用CRM的效果。
3.功能设计：狭义CRM、广义CRM
CRM使用的效果，还非常大程度地取决于CRM的功能设计。
我一般把CRM分为狭义CRM和广义CRM。现在市面上说的CRM往往是指狭义CRM。
狭义CRM主要包括三项功能：客户（包括机构Account和联系人Contact）、销售活动（Sales Call）、市场活动（Marketing Campaign），有的时候甚至仅仅是前两者，就是让销售人员填写一下客户信息，做一下工作周报或者拜访报告。我可以负责任地告诉你，这样的功能设计，使用起来的失败概率高达80%以上。许多企业的CRM用不起来，恰恰就是这个环节出的问题。
我们知道客户关系管理的一个重要理念是“越深入了解客户，就越能有效开发和服务客户，提升客户粘性”。而我们和客户的接触绝不仅仅限于拜访。事实上，客户的大量信息存在于业务流程（客户做生意的方式），订单（生意往来）、合同（合同价款、交期要求）等，称之为360度CRM信息。因此，这里存在广义CRM的概念。
广义CRM应该包括企业的全业务流程的管理，如图所示（以项目式销售CRM为例），包括：
如果你上的CRM系统是一套整体业务解决方案，而不仅限于狭义CRM的那点功能，是没有理由用不好的。我2009年在GE生命科学部大陆交付了这套整体解决方案后，次年香港和台湾也用上了这套解决方案。
4.配套流程制度
前文提到，CRM是“以理念为牵引；以制度、流程为依托；以技术为支撑”的管理变革。前面说到了理念和技术，这里说说制度和流程。
先说流程，如果你的CRM设计科学合理，销售人员还是欢迎使用的。我举个实际例子，GE生命科学部在上CRM系统之前，报价审批环节都是用电子邮件完成，由于产品比较复杂，涉及的审批流程多达30多步，包括分产品价格的审批、整张合同的毛利的层层审批、价款审批等。更为恐怖的是，当给客户的报价发生了一次变化，所有的审批都要重新来过，可以说是mail满天飞，而客户要求调整报价的情况又很多，最后乱了套，不知道哪个版本的报价是最终的，是准确的，一片混乱。我们先用GE的LEAN工具梳理流程，将其中不必要的审批流程精简，之后再进行系统固化。比如一次报价修改，仅修改了其中售后服务项的价格，那么其他产品线就不需要再二次审批，只需要售后服务经理确认，而如果变动后的价格折扣没有超过原来审批人的权限，甚至不再需要进行二次审批。这样的变化大为简化了业务员的工作流程，提高了响应的效率，受到了普遍的欢迎。又比如，很多企业苦于业务员不愿意将客户信息上报到CRM系统中，如果你的流程设计上是没有客户信息就不能报价和算业绩，那么业务员是不可能不填写完整信息的。
再说制度。制度包括专人管理、及时支持，及制定CRM使用规范。在外资企业，这个职责一般由销售运营部负责。我清晰的记得，2009年GE生命科学部CRM系统试运行的时候，销售的抵制仍然非常大，当时有位销售运营专员负责销售项目漏斗、销售预测的追踪和管理，大家在使用过程中有问题都会联系到她，可以说她的角色非常重要。一次开会，GM问我，CRM推行起来是不是压力很大，我指着旁边的这位专员说：“我的压力不大，主要压力在她，她负责大家使用的日常支持，直接顶着业务人员的大量complain。”GM对这位运营专员的工作给予了高度认可，这位专员受到了鼓舞，也更加积极地推动业务使用，包括反馈使用情况、及时解答、制定使用规范等，在CRM试运行及最后成功铺开，起到了巨大的作用。
5.数据分析和利用
CRM投入使用，你的变革只成功了一半。如果你不能从CRM的数据中挖掘有价值的信息、情报，持续地给予各层人员及时的决策支持，那么很快业务人员会感到CRM“没用”，这对你持续推动CRM的使用极为不利。因此，你还需要掌握基于CRM数据进行数据分析的能力，要能够为业务团队，尤其管理层提供有价值的数据分析报告。
举个具体例子，2007年，GE医学诊断部CRM的销售活动模块上线，当时为了促进使用，我对客户覆盖的情况进行了数据分析，我将覆盖分成3种类型，第一种类型是有销量，这是最好的覆盖；第二种类型是有联系人；第三种类型是有拜访活动。对这三种类型的覆盖进行综合分析，发现了很多有价值的信息，比如，一家医院有销量，但是却没有这家医院的具体联系人（医生）的信息，那么我们就认为是自然销售，即业务员并没有做任何工作，这部分销量将收归公司，不计业绩；又比如，一家医院业务员持续地有拜访活动，但是一直没有什么销量，那么我们会让销售经理介入调查，要么是销售人员填写了假信息（GE诚信要求是很高的，发现这种情况，我们会严肃处理），要么是销售人员的能力、方法不行，这时就需要销售经理进行针对性的协访和辅导。
我们还培养业务经理非常好的使用习惯，他们每周回顾业务，就直接打开系统进行回顾。感谢老东家GE强大的执行力，没有GE强大的执行力，我想我实施起来也不会那么顺利。
有非常多的客户分析技术可以应用于客户关系管理系统，感兴趣的朋友可以和我联络，我可以提供一些辅导和支持。
6.配套激励
最后再说一下配套的激励，世界领先企业的销售管理实践，通常会把业务员的激励分为两大部分，一部分是结果激励，一部分是行为激励，结果激励是大家所熟知的销售收入、毛利等的考核。行为的激励则包括客户数量、拜访活动、CRM使用竞赛等的激励。有条件的企业可以配套设计一定的行为激励。促进CRM系统的使用和最终客户关系管理变革的成功。
