任正非说：“改革就是把所有权力都放进流程里。这个流程才有权力，公司最高领袖没有权力。最高领袖只能做规则。所以，改革的最后结果，我就成了傀儡。比如我想在办公室喝一瓶可乐，却没人给我。因为流程不允许。”
成功，其实不过是按照流程办事。任正非的这段讲话，含义太深刻了！
在这里，可能很少有人理解流程这两个字的含义。但是，如果理解了，你就会明白任正非这句话的重大意义。
那么，什么是流程？华为又是如何拥有流程的呢？这一切，就要从华为刚刚发达的时候说起。
1987年，任正非刚开始创业，其实就是摆路边摊。那时候没有城管，可以随便在路边摆摊。不过，即使这样，路边摊的生意仍然非常困难。
在先后经营减肥药，火灾报警器等十几种产品都不理想之后，在一个偶然的机会里，任正非得知程控交换机非常好卖，于是，任正非开始从做程控交换机生意。一部交换机就能挣五六万元，确实是非常好的生意。
但是，任正非的初始资金只有两万元，于是，缺乏周转资金成了大问题。这时，通过人介绍，任正非认识了香港鸿年公司的老板梁琨吾。而鸿年公司正是做交换机生意的。
鸿年公司授予的任正非一亿货物的代销权，相当于给任正非提供了一亿周转资金。从而，解决了资金问题，任正非开始走上了发展的快车道，年利润迅速超过一亿元。
随后，任正非发现程控交换机买来配件组装就可以，于是，任正非又开始了自己制造程控交换机，从而跨入了通信领域。
现在看起来，华为进入通信行业，和吉利李书福进入汽车行业非常相似。在进入汽车行业时，李书福说：不就是四个轮子加两个沙发吗？
华为进入通信领域也是如此，也是从简单的组装开始的。但是，在迅速挣到钱之后，是否能够快速升级，跟上公司的发展步伐至关重要。
1995年，随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，华为实现跨越式的发展。这时，公司的组织、文化、管理如何建设，就成了大问题。
在任正非的主持下，华为制订了《华为公司基本法》，主要回答了三个问题：
一，华为成功的原因是什么？
二，这些成功的因素，能不能保证华为继续成功。
三，华为要获得更大的成功需要什么？
也正是在制定公司基本法的过程之中，任正非发现了公司最大的不足。他忽然发现了自己最大的不足。
1997年，华为已经拥有了5600名员工。在业务规模迅速扩张的同时，公司内外部矛盾也越来越突出。如何构建一个成熟稳定的管理体系，以保证公司稳定发展，成了华为的燃眉之急。
当年年底，任正非带领团队考察了四家世界级企业休斯、朗讯和惠普和Ibm。其中，Ibm的故事深深震撼了任正非。
IBM创立于1911年，经历过好几次起起落落。到上世纪70年代，IBM的服务器供不应求，IBM的工作人员也越来越傲慢。
到70年代末期，市场开始向Pc机转型，组织臃肿、官僚主义盛行的IBM跟不上时代的发展，业绩逐年下滑。到了1992年，业界普遍认为IBM快要破产了。
就在这时，一个神奇的人物出现了，他就是被称为“传奇Ceo”的郭士纳。”在担任IBM的Ceo之前，郭士纳对IBM做了一次体检，他的结论是：IBM的管理层太官僚了，靠这些人是无法挽救IBM的。
郭士纳
于是，郭士纳向董事会提出条件：必须对IBM做大手术，换言之，必须大量裁员。但是，这就需要大量补偿资金。你们做好准备了吗？
董事会的答复是：你是IBM最后的希望。大胆的干吧，如果你也不行，IBM的结果就是破产了。
于是，1993年4月3日，郭士纳正式上任IBM Ceo。此后的五年里，IBM裁员15万人，付出成本80亿美元，管理模式发生了翻天覆地的变化，终于起死回生。
到1997年，IBM的年销售收入达750亿美元，股票市值也增长四倍，重新回到历史最高点。
同年，华为的年销售收入是41亿元。任正非认为，当时的华为就和改革前的IBM类似，急需一套科学规范的现代管理模式。所以，他决定向IBM拜师，请IBM传授这套管理模式。
谈判时，IBM大中华区董事长周伟琨提出：根据IBM推算，70名顾问按级别分为三类，每小时费用为300美元、500美元和680美元。为期五年，华为大约需要投入20亿人民币。
而当时，华为一年的全部利润都达不到20亿元。
任正非只是问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”
周伟琨回答：“有。”
于是，任正非一口答应了IBM的报价。
其实，IBM认为中国人喜欢拦腰砍价，所以报价有很大的水分，已经准备好了华为砍价。
在得知任正非没有还价的时候，“传奇Ceo”郭士纳沉默了。很久之后，他只对秘书说了三个字：“好好教！
”
随后，任正非任命了以孙亚芳为总指挥，郭平任副组长的改革领导小组。同时宣布由各部门工作经验丰富的干部组成管理工程部，全力配合IBM顾问的各项工作。
五年之后，项目成功结束的时候，华为总共花费为40亿元。结果是，这个项目，帮助华为跨入了世界一流企业的阵营。
IBM帮助华为建立的这套流程可以简单总结为“三图三表两书六设计”。
三图：
战略规划图，规划了未来5-10年的战略。
组织架构图，清晰的组织架构。
晋升通道图，每个员工都可以有好的发展。
三表：
工作分析表，为每个岗位划分职责，量化工作内容。
绩效考核表，保护优秀人才，淘汰混日子的。
晋升标准表，清晰的告诉员工努力的方向。
两书：
人才引进说明书：人才来华为有什么好处。
目标责任书：利益共享，风险共担。
薪酬六设计：
设计一、五级工资薪酬法
设计二、金银铜牌薪酬法
设计三、三级九岗薪酬法
设计四、超额利润激励法
设计五、在职分红激励法
设计六、股权期权激励法
简而言之，这是一套流程，只要安排合适的人到合适的岗位，这个流程就可以自己运行。作为公司的老板，你可以更改这套流程，否则的话，也必须按照流程办事。
华为这40亿元花的值不值，华为成为世界一流企业的结果已经说明了一切。在IBM帮助华为设计这套流程之初，他们的计划是从华为开始，成功之后可以在中国推广，从而大发其财。
可惜，IBM算错了一件事：不是所有人都有任正非这样的胸怀。为了企业的发展，愿意放弃手中权力的人，其实没有几个。
华为为什么如此成功？答案其实很简单：任正非愿意为了公司的发展而放弃手中的特权，按照流程办事，如此而已。
道理很简单，知道的人也很多。但是，真正能做到放弃手中特权的人，又有几个呢？
特权太诱人了，除了任正非，没有几个人愿意放弃。于是，华为就只有一个。
当然，除了华为，很多公司其实也很优秀。但是，他们能达到华为这样的高度吗？能有华为这样的生命力吗？
或许，只能把最后的答案留给时间，让时间来证明一切吧！
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