1
1
为您提供：
5.1 怎样识别和任用关键人物
5.2 怎样组建项目团队
5.3 项目经理在沟通中的关键作用
5.4 怎样识别利益共同体
5.5 怎样与利益共同体进行沟通
第五讲 项目HR与沟通管理
刘邦
张良 萧何 韩信
案例69：曾国藩的识人能力
5.1 怎样识别和任用关键人物（Bingo）
刘邦豁达大度、从善如流—项羽猜忌信奸、用人唯亲
案例70：汉高祖刘邦与楚霸王项羽的用人能力
案例71：用人的四种境界:用长容短--扬长避短--扬长克短--化短为长
2
3
案例72:建立和管理一个高效的项目团队是一个困难而有意义的旅程
1. HR规划管理团队
招集关键的人
项目需求
定义目标和范围识别技能
2. 团队组建
3. 团队建设
5.团队终止
庆贺成功
重新指派团队成员
回顾和学习 对照目标衡量成就
角色分类
改进流程
及时培训
评估团队
行动计划业绩评价
演练冲突管理
确定团队运作指南
确定方向
决定责任制还是自制的团队
定义角色和职责
团队训练监控进度与目标的对比情况
4. 团队管理
5.2 怎样组建项目团队
4
1) 角色和职责分配常用的工具和模板
5.2 怎样组建项目团队
3
5
第一，________________________；
第二，________________________；
第三，________________________。
项目经理
公共关系经理 工程技术经理 项目财务经理
客户关系
公司关系
内部关系
项目一组
项目二组
项目N组
项目--1
项目--1
项目-- N
案例73：项目核心组分工模板
子项目-- 1
子项目-- N
2) 项目领导小组职责分配常用的工具和模板
项目核心成员设计时的"三个互补"
6
雇
员
雇
员
雇
员
直线部门
直线部门
总裁
职能部门经理 直线部门经理 职能部门经理
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇员P
雇
员
雇员P
雇员P
雇员P
A）职能式组织
项目协调员?
项目联络员/代言人?
3) 项目组织结构设计常用的工具和模板
4
7
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
雇
员
总裁
项目经理 职能部门项目经理项目经理
B）项目式组织/事业部式组织
项目办公室/PMO
8
总裁
直线部门
直线指挥部门
直线部门
职能部门经理
雇员P
雇员P
雇员P
职能部门经理
雇员P
雇员P
雇员P
职能部门经理
雇员P
雇员P
雇员P
项目经理P
项目经理P
项目经理P
C）矩阵式组织（弱、平衡、强）
项目办公室/PMO
华为的机构改进趋势 ？
5
9
D)未来的流程化组织结构图
点 A B C D E F
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
开始
召集讨论 参与
根据发展战略确定经营战略
明确项目目标
根据市场情况制定项目计划
确定初步项目计划
明确项目计划
资金预算分析
执行任务
分解任务
组织高层会议
审批 论证
审批
结束
参与
N
NN
Y
Y
Y
总裁 项目部---项目经理 市场部 项目执行机构 财务部项目总监
10
注：▲负责 ○审批 ●辅助 △承包 □通知案例74:孔明草船借箭RAM图
周瑜/鲁肃▲●项目验收
▲验收报告
▲○陆军经理
▲○水军经理
●△承包决策
鲁 ▲○前期资源
鲁 □▲整体策划
鲁 □▲可研报告
周 ▲●需求分析
毛介、于禁
张辽、徐晃
曹操周瑜/鲁肃诸葛亮WBS
责任者
4) 责任分配矩阵设计常用的工具和模板
6
11
( + + + )
结构
沟通
技能
速度
激励
5)项目团队建设的四个阶段与"黄金律"
案例75：中国女排的成功之道
内求团结，外求发展！
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5.3 项目经理在沟通中的关键作用:
A.把85%以上的时间用在沟通上
B.善于处理内部/外部公共关系
C.领导/协调
D.倾听/谈判/解释
E.管理信息流
F.控制不利于沟通的因素
7
13
1) 沟通的基本模型表明了两方之间（发送方和接收方）信息发送和接收。
该沟通模型的关键组件包括：．编码——将思想或概念转化为人们可以理解的语言；．信息——编码过程的成果；．媒介——传达信息的方法；．干扰——影响、干扰信息传输和理解的任何东西（如距离因素）；．解码——将信息再次转化为有意义的思想或概念。
发送者 编码
传输通道
解码接收者接收信息
发送信息
噪音信息反馈
14
讲台
57% 61% 57%
37% 54% 37%
41% 51% 41%
31% 8% 31%
空间位置对学员课堂参与的影响
2) 距离决定沟通
8
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项目实施情况报告: 项目号:
项目名称: 报告日期:
项目经理: 项目报告数:
是 否 状态总结
1．实际进度超过10%吗？
2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？
3．完成任务的数量超计划的10%吗？
4．提交物能满足性能要求吗？
5．项目能按时交货吗？
6．满足用户的要求吗？
7．与用户的关系被接受了吗？
8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？
人员配备状况:
技术状况:
任务完成估测:
附上的用户进度报告: 编号:
审批
项目经理: 日期:
管理人: 日期:
案例76:XX项目中使用的项目绩效/状态报告工具
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项目利害关系者？——积极介入项目、或者其利益会因项目的实施
或完成受到积极或消极影响的个人和组织。
项目利害关系者的利益是否经常保持一致？——
当项目利害关系者的利益发生冲突时,优先考虑谁的利益？——
有哪些主要/关键项目利害关系者？
5.4 怎样识别利益共同体/利益悠关者
项目经理
项目实施组织
项目管理团队
项目团队成员
投资/赞助人
施加影响者
顾主/客户
项目管理办公室
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5.5 怎样做好利益共同体的沟通
绩效报告指搜集所有基准数据，并向利害关系者提供绩效信息。一
般来说，绩效信息包括为实现项目目标而投入的资源的使用情况。绩效
报告一般应包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息。许多项目也
要求在绩效报告中加入风险和采购信息。报告可草拟为综合报告，或者
报导特殊情况的专题报告。
怎样做好利益共同体的沟通
笑口常开惹人爱1.态度端正
案例77：态度决定一切（拒绝与吸引对象）
沟通的黄金定律—我希望别人怎样对待我，我就怎样对待别人！
沟通的白金定律—不是以自己的习惯，而是以别人喜欢的方式去对待别人！
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案例78：司马相如夫唱妇随
卓文君见到信后，非常生气："你外出不回家，居然倒打一耙"。于是，立即回信，从万到一：
一别之后，二地相思，只说是三四个月
，哪知道五六年，七弦琴无可弹，八项书无
可传，九个连环从中折，十里长亭眼望穿，
百相思，千般念，万般无奈把妻怨。
2.换位思考 西汉时期的司马相如和妻子卓文君两人
都有文才。有一次，司马外出几年没有回家
，很想念妻子。就写了一封信寄给妻子，以
表达思念之情。信是这样的：
万语千言说不完，百般相思已十年，九月九登高望
鸿雁，八月中秋月圆人不圆，七月半，秉烛烧香问苍天
，六月天热，人人摇扇我心寒，五月的石榴红似火，四
月的枇杷未黄时，三月的桃花随水转，二月的风筝线又
断，郎呀郎，但愿下一世，你为女我为男。要得公平，打个颠倒：我们为别人/客户带来什么价值？
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案例79:在合作中用"三明治法"提建议/提意见
"不"＝1+2+3； 1个信心、2个问题、3条建议
3.方法得当
SQS方法（状态，问题，建议）
11
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1) 绩效报告：依据
1.工作绩效信息 2.绩效衡量 3.完工预测
5.质量控制量变结果 5.项目管理计划
5.批准的变更请求 7.可交付成果
2)工具与技术
1.信息演示工具
2.绩效信息收集和汇总
可通过各种媒介收集并汇总信息，包括手工档案系统、电子数据库、
项目管理软件，以及可调用工程图纸、设计要求、试验计划等技术文件
的系统。3.状态审查会—SQS方法（状态，问题，建议）：状态审查会是为交流项目信息而定期召开的会议。在多数项目上，
将以不同的频繁程度在不同的层级上召开项目状态审查会。例如，项目
管理团队内部可以每周召开审查会议，而与客户就可每月召开次。
5.进度汇报系统
5.费用汇报系统
3.方法得当
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亲爱的先生/女士：
我已间接获悉您在寻找一家
公司为贵公司所有部门安装电脑。
不管我公司在贵公司业务方面经
验有限，曾为您服务过的人说我
们能胜任此项工作。我是一个非
常热请的人，对于与您洽谈的时
间，除非另行通知，我在周一、
周二和周五不能拜访您。这是因
为……
联系人称呼？
语义含糊
有错别字
提供了无关信息
超过一页
案例80：一封失败的信（请找出问题出在哪里？）
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23
亲爱的玛丽女士:
继我们上周的电话交谈之后,我很高兴再邮给您一本我公司的最新宣传手册。
您曾表示过贵公司对安装新型软件感兴趣,我相信我们的服务定会令您满意。
期待您的回音,并希望在不久的将来能同您会面。
此致
敬礼！
签名/日期
清楚的收信人
表明积极的态度
暗示下一步的行动
信只写一页
案例81：一封成功的信（请与上封信比较，找出优点在哪里）
案例82：三十年代丘吉尔访问美国时，一位反对他的美
国女议员对他说："如果我是您的妻子，我会在您的咖啡里下
毒药的。"
丘吉尔幽默地一笑，答道："如果我是您的丈夫，我会喝
下那杯咖啡的。"
5.开放包容
周总理常以机智幽默的方式回答提问
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6.讨论：怎样让客户明确我们的产品和服务的价值？
案例83：华为营销铁军的"客户价值表达法"
F+F+A+B
Feature
Function Advantage
Benefits
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激励理论
马斯洛 麦克X-Y 赫茨伯格 期望理论 成就需要理论
生理
安全
社会
尊重
自我实现
X
Y 激励因素
卫生因素 动力=价值期望值
成就
友谊
权利
讨论: 激励理论
为满足个体需求而为目标付出的更大努力
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用于工期长的项目
120,000100,000总价
-10,00010,00050:50分配公式
10,00010,00010,000费用(10%)120,00080,000100,000估计成本
实际合同
CPIF（成本加奖励费）
案例84——成本加奖励费合同（CPIF）如果最终成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配节余部分。
• 案例84：一个10万元项目，内部承包方费用（项目劳务费）1万元，若有剩余，双方按照50：50分配。含义是：公司方有50%的不确定性，（风险是卖方认为50％比例太低，而将项目没有节余）内部承包方有50％的不确定性。当项目以8万元结束，内部承包方所得为：8万＋1万劳务费＋10,000（2万×50％）合计：100,000元，为公司方省资金10,000元。
内部合同激励法
28
为您提供：
6.1 怎样做好项目变更控制
6.2 怎样做好项目收尾
总结与答疑
第六讲 项目监控与收尾过程
15
29
案例85:令人头痛的整体变更
问:
是 IT 企业?
还是挨踢企业?
答: 学好项目变更控制
要 IT !
不要挨踢 !
6.1 怎样做好项目变更控制
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1）项目被动控制原理图
纠偏
纠偏变化是可以控制的
理论轨迹
实际轨迹
16
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2）项目主动动态控制原理图
偏差
比较计划值与实际值
测量器
项目进展
收集实际数据
采取控制措施
调节器
Yes
No
实际值
干扰
人力
物力
财力
周期性
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变更申请
协调员
3)项目整体变更控制流程图
各方评价 CCB 执行者协调员CR文件
参考建议
CR编号分配
更新CR数据库
收集各方评价
更新CR数据库更新
CR数据库
更新
CR数据库
更新
CR数据库
散发CCB的决定配置管理系统
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项目名称： 项目经理：
项目变更的原因：
项目变更替代方案描述：
项目变更后对总项目进度的影响：
项目变更后对总项目成本的影响：
甲方代表审查意见和签字：
签名： 日期：乙方代表审查意见和签字：
签名： 日期：
CCB审查意见：
签名： 日期：
案例86:XX项目中使用的变更管理工具(合同附件--与原合同同具法律效力)
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合同收尾项目收尾
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组的主要任务是正式_____产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。
6.2 怎样做好项目收尾
项目收尾
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学习目标
第一讲 项目与项目管理
第二讲 项目立项与启动过程
第三讲 项目范围与时间管理
第四讲 项目成本与质量管理
第五讲 项目H--R与沟通管理
第六讲 项目监控与收尾过程
沙盘训练与点评
课程总结与答疑
提高您在项目管理方面的核心竞争力:
管理项目意味着什么?
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战略流程
资源
蓝海战略-SMART-SWOT
建议书-可研报告-立项评估
干系人
资产
技术、资金
设备、物料
时间、信息
计划整体-分解
HR-沟通
人员流程 PMO-WBS-OBS-RAM
建设曲线-六大方法
运营流程 轻重缓急图法
CPM与快速跟进法
监控有效会议、沟通
变更控制
TQC控制
管理效能实现目标，企业发展
商务计划书资源规划表
评审-立项-启动：项目经理、章程
WBS图表责任分配矩阵
工作会议：里程碑、网络图、甘特图
会议记录表实施情况记录变更控制方法
过程控制七大工具挣值管理三大技术绩效考评三大步骤
风险-采购
企业项目化运营寻宝图
WBS-TQC
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1)
2)
3)
4)
5)
6)
您参加本次培训的收获之一
分组提出问题与解答
