矩阵式组织常常出现在研发、项目、产品、客户等管理体系，它是纵向组织向横向组织过渡的阶段，兼顾了纵向金字塔组织的稳定性以及横向组织的灵活性。矩阵式组织价值很高，但实现转型与变革也是相当难的，对管理成熟度有一定要求。向矩阵式组织转型，需要以战略为中心，在结构、流程、人才、机制和文化等方面做出一系列相应的精心设计。
本篇报告将从以下几个方面展开：
1、介绍矩阵式组织的起源；
2、探讨矩阵式组织适用场景及底层逻辑；
3、基于和信颐安组织设计模型，从战略、结构、流程、人才、机制与文化六个纬度，分别解析矩阵式组织设计要点与策略；
4、案例解析：IBM客户（行业）-产品-地区三维矩阵如何承载从产品到服务的转型战略；
5、案例解析：华为产品-地区二维矩阵如何高效支撑公司海外扩张战略。
第一部分 矩阵式组织的起源
受苏联成功发射人造卫星的刺激，美国政府开始大规模投入宇航领域的研究开发。20世纪60年代美国军工企业的研发体系，是传统的以学科为导向的职能制，而美国政府在选择新的研发项目承包商时，要求所有参与竞标研发合同的公司内部必须建立一套“项目管理体系”，使政府部门代表只需要与企业中某一个固定的人对接，来确保项目按照计划的进度和预算完成，而不需要分别与不同职能部门的人来回扯皮。这个人就是项目经理。
对参与竞标的以职能为基本组织架构的公司来说，它们有两个选择：
要么完全放弃原有的职能制，另起炉灶，完全按照项目制来组织研发队伍，这似乎成本太高、变动太大；
另一条路就是在原有的职能组织基础上，再架构一个横向项目组体系，这就形成了最初的项目-职能二维矩阵。
项目经理角色是矩阵式组织一个很显著的特征。矩阵式组织的起源有它独特的历史背景，但它也是组织形态演进的一个阶段，让我们从整个组织生命周期的角度来看组织形态演进的整个过程。
矩阵式组织是纵向组织向横向组织过渡的阶段，它兼顾了纵向金字塔组织的稳定性以及横向组织的灵活性。矩阵式组织能够充分发挥集中力量办大事的效果，中央集权集中优势资源，产生平台优势，职能专业分工带来组织效率提升，一线组织更快适应环境变化，并且大量沉淀职能能力以及专业人才。
第二部分 什么情况下可考虑创建矩阵式组织
矩阵式组织一般适合有一定规模的公司。是否要选择矩阵式组织，有一定的边界条件，需要综合考察战略需求、商业模式与核心竞争力打造、外部环境变化对业务影响的程度、对组织资源使用效率的要求等因素。
有效支撑战略持续增长
组织跟随战略。矩阵式组织所服务的战略有一定的特殊性。首先是一种增长战略，增长体现在从单产品到多产品、从多产品到整体解决方案、从单区域到多区域甚至拓展到海外、从单项目到多项目、从小客户到大客户等增长路径；其次，战略需要兼顾和平衡项目、产品、地区、客户、职能等维度的同步运营与发展。
举个例子，IBM在郭士纳时期在产品-地区二维矩阵的基础上强化客户与行业，组建了客户（行业）-产品-地区三维矩阵，就是为了支撑公司以整体解决方案为主体的端到端全新发展战略。在三维矩阵中，客户（行业）线经营客户知识，包括客户需求洞察、解决方案定制和客户关系增进等；产品线创新，打造出让客户尖叫和不能拒绝的最好产品；地区线执行，即攻城拔寨打粮食。
三维矩阵有效地平衡了客户、产品、地区三个维度，正如沃特曼教授所描述的那样：如果不按地区细分，就无法针对各地区市场特点把工作深入下去；如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这类产品的专业团队；而按行业划分，就会专门有人来研究客户对IBM产品的需求特点。
实现核心竞争力的突破
矩阵式组织特别有利于业务核心竞争力的打造。它能够把不同维度的职能力量聚焦在战略的关键驱动因素（如产品、客户、项目、地区市场等）上，无论是总成本领先、产品领先还是全面解决方案。具体来说，矩阵式组织一般采用大兵团作战模式，能够组织千军万马以形成相对稳定的作战队形，集中优势资源，力出一孔，产生强大的集体战斗力。
正如任正非时刻提醒管理团队的：
把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司的能力拉得平平的，否则什么城墙都攻不破。要成为领导者，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战（——作者注：这也是华为一直倡导在主航道业务坚持矩阵式管理的原因）。华为的总体原则是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，因此，华为建立双利润中心的核心目标仍然是确保整个组织力出一孔，利出一孔。
如果分散企业的资源让大家自己去创新，那华为的9万多研发人员可能会搞出好多新东西来，但这些东西有没有战略意义，能不能支持企业的核心竞争力？会不会带来持续的销售收入，如果将资源分散化，华为永远也不可能投入巨大的人力物力去做芯片和操作系统。对于盲目创新和做小产品的冲动，任正非一直不允许便顶着内部很大的压力。正因为如此，华为始终能在ICT领域保持绝对的竞争力。
有效应对外部环境的持续变化
如果外部环境如政策环境、技术变迁、客户需求、竞争格局等的动态变化一定程度上会影响业务发展，需要在保持组织稳定性的基础上，一定程度上敏捷应对外部环境的变化，那么矩阵式组织可以满足。在矩阵式组织里，最贴近客户的一线员工，能够将感知到的机会、变化及时传递给后方，实现资源的灵活调配。
持续提升大组织的效能
如果组织效能的提升特别需要通过集中优势资源打造平台优势以及强化纵向与横向职能专业分工来实现，那么矩阵式组织是一个不错的选择。
一方面，矩阵式组织能够集中优势资源和精力突破技术、市场难点，形成平台优势；还能够充分复用共享经验、技能、各类资源，沉淀组织能力。矩阵式组织的资源共享表现有很多，比如，在项目-职能二维矩阵种，将为数不多的优秀专业人才进行共享，达到优化成本提高效能的目的；优秀人才也可以轮流参与不同项目，将好钢用在刀刃上。矩阵式组织也可以实现职能共享，基础研究开发职能、研发平台建设职能以及生产职能往往被集中，形成公司中唯一或少数的研发中心及制造中心。
另一方面，矩阵式组织可以实现纵向与横向职能专业分工，带来效能的提升。矩阵式组织横向破除企业内部各职能部门的部门本位主义和“部门墙”，更快响应客户与市场需求，端到端交付价值；纵向加强能力线、资源线建设，大量沉淀专业知识、技能、经验与人才；纵横线的轮换更是能够加速优秀干部的选拔与培养，使组织良将如潮。
第三部分 矩阵式组织的设计
在管理实践上，有的公司先有事业部后有职能管理，矩阵式组织产生于分权化组织；有的公司矩阵式组织产生于职能化管理的组织。不同的演进路径，决定了矩阵式组织的设计与管理有不同的关注点。
矩阵式组织价值很高，但实现转型与变革也是最难的，对管理要求特别高。华为在往矩阵式组织转型的时候，指出只爬珠峰的北坡，连南坡都不爬，要用艰苦的过程最终实现整个组织变革的成功。向矩阵式组织结构转型，需要在战略、结构、流程、人才、机制和文化等方面做出一系列相应的精心设计。
战略篇
矩阵式组织服务的是需要兼顾与平衡项目、产品、地区、客户、职能等维度的增长战略。增长是企业不断应对变化的结果，是企业的主旋律。增长从哪里来，逻辑是什么？企业在做增长规划的过程中，一般会遵循做大、做强、做久的逻辑与顺序：
第一，做大，企业不断推出新产品、进入新地区、触达新客户、孵化新业务或新项目，持续不断地扩大市场份额，提高市场占有率；
第二，做强，在做大的基础上，不断提高业务效能，从利润率、周转率和杠杆率三方面着手，持续提高业务的净资产收益率（ROE）；
第三，做久，在做大和做强的基础上，持续不断地跟踪客户行为的变化，基于企业的核心能力，开展新业务的孵化，促进基业长青。
在此过程中，矩阵式组织比较擅长处理不同增长维度、不同增长阶段的互动性与协同性，以组织的复杂性应对业务的复杂性。
结构篇
基本的矩阵式组织来自于项目、产品、地区、客户、职能、五大组织维度的排列组合。矩阵的类型也是五花八门，丰富多彩。接下来介绍四种常见的矩阵式结构：项目-职能矩阵、产品-职能矩阵、客户（行业）-产品-地区矩阵以及动态矩阵。
在房地产行业，项目-职能矩阵比较常见，它能够有效支撑公司从单项目到多项目的拓展以及高周转的战略选择。
在这个二维矩阵中，横向的项目负责人需要拉通设计、成本、采购、工程、营销等职能部门，是项目经营成果的第一负责人。项目负责人必须具备经营能力、关键节点决策能力、内外部沟通协调能力以及跨职能团队管理能力。项目负责人岗位是未来总经理培养的关键岗位，组织对项目负责人的考核基于项目全周期，以项目关键节点和指标达成为核心，对项目负责人赋予一定的组织、参与、决策、审批以及建议的权力。项目负责人的选拔和培养是该管理体系的难点之一。
纵向的职能负责人主要负责本职能领域的规章、制度、流程等标准化体系建设、资源管理、平台建设、专业人才队伍能力培养、经验沉淀与知识管理、共性问题解决等。他们输送能力合格的职能代表参与项目，与项目负责人共同负责对职能代表的绩效考核、奖金决策、晋升决策等，如果职能代表能力不合格，则项目负责人有权退回。
在高科技行业或者很多公司的研发组织，产品-职能矩阵比较常见。它能够有效应对从单产品到多产品以及研发技术驱动的战略选择。
在产品-职能矩阵中，产品负责人或产品经理是产品经营者，对产品经营成功负责，对产品市场目标、财务目标的达成负责。所以，产品经理会打通产品经营的全流程，全方位关注本产品的产品规划、产品开发、产品制造、市场营销、客服和财务等所有相关业务工作，重点负责产品规划、产品开发和市场营销。产品经理可以来自企业与产品相关的各个部门，但是主要来自于市场和研发部门。如果行业处在导入期和成长期，此时产品的竞争力主要体现在技术和功能性能上，此时更强调产品经理的技术能力和开发经验。如果行业已经进入成熟期，产品的竞争力主要体现在市场和销售能力上，那么就更强调产品经理的市场和销售经验。
职能负责人是资源线的负责人，主要负责本领域的能力建设、平台建设、共性问题解决、资源管理、人员培养、流程及方法建设、知识共享等。
产品负责人的权责分配也是该类矩阵式组织运行的难点之一。随着产品负责人的能级越来越高，所拥有的权限也会越来越大，以下是一个产品线总经理的权责分配表：
当公司不仅按照地区设置销售服务机构，而且对重点大客户实行专项管理的时候，客户、产品、地区三维度就构成了矩阵式组织。
之所以会在产品与地区维度上增加客户，是因为两个原因：
第一，大客户很重要，产品与地区层次的服务难堪重任，需要设置公司专门的客户线来对等管理，尤其是客户需要整体解决方案的时候。
第二，大客户通常设有区域机构，不仅要从总体上服务大客户，还要在地区做好大客户分支机构的服务工作；也就是说，既要做好总部与总部的对接，也要做好地区与地区的对接。总部之间主要是达成战略合作，规划并落实总体方案。在总体思想指导下，客户线做好统筹协调的工作，地区线做好差异化、个性化服务处理工作，做到集中与分部、前端与顶端的同步性、系统性联动。
下面介绍一个具体案例。在和信服务的客户中，某云服务公司在2023年进行了基于客户价值创造的组织升级，由原来“产品线+地区线”的组织模式升级为“行业线+产品线+地区线”的组织模式。之所以进行调整，主要因为：
第一，深化行业，能够为客户创造更大价值。向客户提供的产品与服务必须深入客户业务场景。业务都是行业的，深入业务就必须行业化，对应业务的组织模式也要更加行业化。如果不深耕行业，不贴近客户业务，给客户创造的价值就不够。按行业为客户提供解决方案和服务，因应了客户新要求。所有的客户都希望懂它的行业，懂它的企业。行业的领先客户都希望与公司深度合作创新，行业其它企业希望公司能够把行业领先企业的实践带给它们。行业客户大部分都是多组织、跨地区，很多是跨国经营的，集团一体化的运营和管理的程度越来越高。越来越多的行业客户希望与他们的合作统一归口，统一方案、统一签约、统一服务标准，全国或全球统一组织提供。
第二，聚焦行业，有利提高业务组织能力和组织效能。客户经营对专业能力要求高。按行业经营客户，能够更深入客户的业务，形成对客户更有价值的解决方案和服务，增强与客户合作的粘性，并提高经营产出。也将更有利于树立行业样板，并把行业样板的领先实践规模化复制到同行业其它企业，促进客户行业的整体进步发展。更有利于客户经营机构建立团队的专业能力，把同行业的专业能力和知识资产在全国范围复制、共享，并避免重复建设。也有利于吸引更多的行业专家人才加入，在公司的平台上，深耕行业为客户创造价值，为产业带来进步，并实现事业抱负。
在客户-产品-地区三维矩阵中：
客户（行业）线是面向客户统一的销售组织，按照客户规模划分为大客户、中小企业等行业业务单元；客户（行业）线的核心价值是经营客户知识，包括客户需求洞察、解决方案定制和客户关系增进等；
产品线侧重最有竞争力的产品与服务，核心价值是创新，打造出让客户尖叫和不能拒绝的最好产品与服务；
地区线侧重客户关系，是以亚太区、大中华区、华东区等区域划分的区域单元，核心价值是执行，攻城拔寨打粮食。
矩阵的主导维度并非一成不变，可根据实际情况切换或移动，以利于工作的组织与开展。比如在项目-职能矩阵中，在项目的不同阶段，职能主导部门也是可以变化的：
矩阵主导维度的移动，又叫接力棒模式。接力棒模式是各公司为满足自己需要而改进的又一矩阵组织的变形体。管理者意识到，当产品周期很长时，周期中每个阶段所面临的挑战不尽相同，所以不同时期需要不同的领导及相应的团队，有必要在不同阶段之间传递领导权。
在消费品行业，产品或品牌有很长的生命周期，比如宝洁公司的高露洁、汰渍，但是这些产品也在不断升级、改进并重新发布。正是这种改进和重新发布的循环导致了接力棒模式矩阵组织的产生。
如图，矩阵的产品方面并不向总经理汇报，而是将产品管理角色在研发和营销职能下划分。一个产品或品牌的职责像接力棒一样传递。
在研发阶段，产品经理先启动项目，并负责管理产品以及与产品相关的跨职能协作；当开发阶段接近尾声时，营销部门的产品经理加入团队，在产品发布时接管产品管理责任。
产品管理责任就是那个接力棒，在研发和营销部门的产品经理间传递。关键职能的核心团队成员仍将留在团队中，并在领导权交接过程中保持团队的一致性和连续性。几年后，产品需要注入新的活力，产品管理责任又重新回到研发部门；当新产品再发布时，营销产品经理再接棒。这种模式适用于产品周期很长的以产品为主导的业务。
制药业也有采用这种模式，具体见完整版报告。
流程篇
矩阵式组织在运行中，常常会面临诸多挑战，多头领导是矩阵式有效运行的最大痛点。不同领导意见不同会导致下属左右为难、不知所措。一定程度上会增加沟通成本，降低工作效率，将工作关系复杂化。有些人还会利用这种混乱局面逃避工作。
如何解决这个问题呢？这就要求团队长于沟通、热衷共议、善于团队作战；IBM作为矩阵式的典范，有一句著名的口号：“思考”；郭士纳上任之后，要求所有 IBM 人“思考两次”；
不仅要考虑自身，也要考虑合作伙伴(主要指关联部门或岗位)；
处于矩阵组织节点的岗位要遵循双重汇报原则，既要向A主管负责，也要向B主管负责。
在矩阵式组织中，跨部门的协同也是非常大的挑战，必须付出很大努力实现权力的平衡。有效的协同机制在矩阵式组织中是必不可少的。下图为IBM在三维矩阵下的关键协同机制安排：
人才篇
矩阵式组织中的关键岗位、关键角色也要非常关注，尤其是负责横向拉通的角色。这个角色理想情况下为经营结果负责，典型岗位如：互联网行业中的产品经理、房地产公司中的项目总经理、消费品企业中的品牌经理等。这个角色能否胜任岗位，是矩阵式组织能否有效运行的关键之一。
以产品-职能矩阵为例，产品负责人的角色定位是产品经营者，是端对端产品总负责人，职责边界包括从产品立项、研发到制造、交付，对交付负责；在责权上，拥有资源调配、决策、考核权；营销、技术、制造、质量、供应链的负责人的角色定位是资源供给者，主要负责本职能领域的资源管理、平台建设、标准化体系建设、共性问题解决、知识管理、人员能力培养；而人力、财务、战略、流程与IT的负责人则为职能管理者，是公司层面顶层管理体系设计者和资源统筹者，也是公司组织能力建设的统筹者。
在矩阵式组织里，常见的产品线负责人的典型岗位职责如下：
产品线负责人的职业发展通道：
产品线负责人的培养方式：
机制篇
矩阵式组织涉及客户、产品、地区、项目等多维度，且相互有交叉，该如何核算利润呢？这就需要一套合理的财务核算，尤其是利润核算体系支撑。
利润核算过程是怎样的呢？我们以产品-地区矩阵为例来说明：
考核机制是怎样的呢？我们以产品-职能矩阵为例来说明：
矩阵式组织双头汇报下，职能代表的考核方式是怎样的呢？我们以产品-职能矩阵为例：
绩效考核是双重考核，包括职能线考核和产品线考核。职能部门和产品经理都要参与对研发人员的绩效考核工作。在双重考核的情况下，研发员工的最终绩效成绩由谁来确定呢？
通常应由职能线上司来确定其最终绩效成绩。考虑到开发项目结束时产品开发项目会解散，以及研发员工可能在多个产品开发项目兼职，因此产品线不适合承担确定员工最终考核成绩的工作。当然，为了保证产品线对项目成员的管理力度，产品线考核成绩必须占有相当权重，必须对员工最终绩效成绩有足够影响力。
职能线根据产品线提供的员工在产品开发项目的绩效评价，综合考虑员工的职能线工作，并兼顾职能部门内部同类员工之间的综合平衡，确定员工的最终绩效成绩。开发项目组提供的项目成员绩效评价基于项目的阶段输出。
文化篇
矩阵式组织运行需要更强的客户导向性、更大的自主性、合作性和开放性，具体的文化导向如下图所示：
冲突的管理也尤其重要：
第四部分 IBM矩阵式组织管理案例解析
IBM是全球IT行业唯一超过百年历史的企业，至今已有111年历史。2021年营收574亿美元，毛利率55%，利润率10%，在全球175个国家运营，28万员工。主要业务有三块，即服务（IBM Consulting）、软件（IBM Software，包括红帽）、硬件与基础设施等（如大机、云），其中服务占营收的50%以上。
IBM公司的组织发展经历了如下五个重要阶段：
其中1993-2001年，在郭士纳的领导下，IBM实现了起死回生、大象跳舞的神话。其中经验于中国企业而言，最有价值的是三维矩阵组织的转型。郭士纳1993年4月1日接手IBM的CEO兼董事长职位时，IBM已经被很多人形容为“一只脚”已经踏进了坟墓，而且大家都认为，IBM太大且业务太复杂了，所以最好的出路就是分拆成多个企业各自去闯市场。郭士纳接管IBM的时候，他面临三大挑战：迅速扭亏为盈；找到IBM新的发展方向，推动IBM组织转型与文化变革。在这三个方面，郭士纳所做的答卷都非常优秀。
在战略上，郭士纳提出电子商务战略，推动IBM从产品向服务转型，扮演行业中绝无仅有的整体解决方案供应商的角色。
在组织结构上，郭士纳强调保持公司的完整性，确保公司不会分立：
其中比较重要的一个举措是：强化客户与行业，组建客户（行业）-产品-地区三维矩阵，成立全球性服务组织，支撑以整体解决方案为主体的端到端全新业务模式：
三维矩阵下，各个维度的定位如下：
在流程上，IBM在11个领域进行了流程再造以推动以客户为中心的战略：
在三维矩阵下，具体的分工与流程是如何运作的呢？我们以销售流程为例来说明：
为了驱动战略从产品到服务的转型，郭士纳在机制设置上也进行了相应的改革：
三维矩阵下，考核激励机制如何设计以促进协同呢？
在人才方面，IBM经过五个阶段的努力，持续推动产品型销售向顾问式销售转型：
在此过程中，文化变革也是具有重要意义的。过去精益求精、高品质的客户服务以及尊重个人的文化都对当前的业务与管理造成了负面影响：
文化变革的方向是使IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。这就是要把他们从沮丧的心灰意冷中解脱出来，唤醒他们，让他们知道自己是谁——别忘了，你们就是IBM！
而且，还要让他们像一个求知若渴的、好学的和有主动精神的人一样，能够团结一致地思索和行动。
新文化的落地也是循序渐进的，针对高层的热烈拥抱计划、把价值观应用在领导力选拔培养以及考核中、废除旧的着装文化、以及将文化导向彻底应用在绩效与激励体系中是文化变革的关键行动：
这场变革产生了积极的影响：
第五部分 华为产品线-地区部二维矩阵管理案例解析
华为从1993年成立至今，经历了史诗般的销售增长。
2000到2001年前后，华为雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋，在战略上由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场转变，而国际市场优先转变；在产品策略上，从单一产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，朝多元化方面发展，成为一个能提供全面通信解决方案的公司；在市场策略上，以本地化模式开拓市场，继续沿用“从农村包围城市”的发展战略，从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入发达国家市场。
之后，华为明确了这个阶段的最核心的组织变革思路：不能再依靠任何的英雄和领袖，包括任正非自己，能力要建在组织上，权力要放在流程中。从组织结构上，我们可以看出明显的重点：公司主体结构从职能制转变为产品线-地区部二维矩阵式。
从1999年到2010年，华为完成了第二次大的组织变革，营收增长到1227亿，人员规模增长到11万人。华为是依靠怎样的组织来支撑千亿体量的业务，以及十几万的员工队伍的呢？接下来，我们重点解析这一阶段华为组织设计的重点。
公司主体组织结构是产品线-地区部组成的二维矩阵。
在这个二维矩阵中，产品线与地区部分别的定位如下：
华为的二维矩阵结构吸收了事业部制和矩阵制的优势：
从业务单元维度看，自主经营、独立核算，极大调动负责人的积极性；有利于培养综合性的管理人才；高层不再需要事必躬亲，可集中精力考虑宏观战略；
从区域角度看，其可整合区域资源，容易适应地区及客户的各种变化；华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道，极大节约了华为的综合成本，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化迈进了一大步。
华为产品线+地区部二维矩阵是如何具体运转的？
2012年左右，为使各类组织的责任定位更清晰，更有效地相互协同配合，华为由原来基于BG（客户/产品）和区域两个维度的组织架构，调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
矩阵组织需要建立有效的高层管理组织，因为不管矩阵组织有几个维度，存在多么复杂的多头管理，最终他们都是要受公司高层管理组织领导的，在这里是不存在多头管理和多个维度的，所以问题在解决不了的时候，上升到这个一维的管理层面，就是一定要解决的。从问题角度来看，高层管理组织是矩阵管理最后的依赖。
在二维矩阵下，华为是如何进行双边利润核算的呢？这就要提到华为的责任中心组合模式。
以下是责任中心对应的组织及其关键财务指标：
以产品线为例，要把它转变为利润中心，但产品线只对研究与开发和产品线营销拥有控制权，而对诸如采购、制造、物流、交付和市场销售等影响利润的诸多职能却不具有控制权，也就是产品线对利润不具有可控性，责权不对等。那么，在责权不对等的情况下产品线怎么承担利润责任和按利润中心运作呢？
产品线和地区部作为两大利润中心关注点有所不同：
区域组织的第一关注点是利润，它们会从利润角度来平衡收入；
产品线来说，先要有收入，才谈得上利润，所以其第一关注点是在具体产品的收入实现上。
华为每年年初的市场大会总会出现一个奇观：地区部和代表处的负责人会找本区域主打产品的产品线负责人喝酒，希望能得到目标产品线更多的畅销产品和配套资源；产品线负责人会找有可能感兴趣或能重点突破的区域负责人聚餐，说服其重视和扩大自己产品线的市场份额。
区域组织主要关心当前客户需求以及竞争对手的动态，主要销售的是成熟产品，比较缺乏前瞻性，或者对未来并不关心；产品线规划和研发的是面向未来的产品，但新产品一旦面市，能不能满足市场需求，如何快速导入市场，产品线肩负很大的责任，如果是“我研发出来了你爱买不买”的态度，新产品永远没有成功的那一天。
华为双利润中心的运作，一个保障当下，另一个面向未来。
三维矩阵下的财务核算体系以及报告体系会更加复杂，具体见报告全文。
在流程上，华为建立了领先于大多数公司的计划和预算体系，该体系是“根据预测做计划，根据计划做预算，对比预算做核算，基于核算做滚动预测”的闭环，能够大幅度提高矩阵组织之间的协同能力。
在人才上，产品经理也是华为的关键人才。
华为矩阵式组织的有效运转，也需要团队精神支撑，华为是如何打造团队精神的呢？
整体来看，华为这种二维矩阵式组织结构，极大促进了华为的战略转变和成功实施。在这个阶段，矩阵型组织充分发挥了集中力量办大事的效果，中央集权集中优势资源，职能专业分工带来组织效率提升，一线组织更快适应环境变化，并且大量沉淀了职能能力以及专业人才；产品线与区域二维矩阵让华为的销售额呈爆发式增长。
矩阵式采用强大的中央集权控制模式，并具有超强的执行能力。它也很容易带来弊端，比如层级过多，华为市场体系就包括系统部、代表处、地区部、片区等四个层级，如果再加上EMT，就是五级。机构臃肿，人浮于事，推诿扯皮等问题很难避免。客户需求与华为提供的产品差距在扩大、研发费用浪费比例和产品开发周期长、客户对研发产品的满意度出现下降等问题逐渐显现。华为对这个问题有深刻的认识，因此华为希望通过构建流程化组织来克服矩阵式管理的弊端，下决心进行流程化组织的建设。这将是我们下一份报告聚焦的话题。
以上内容节选自和信颐安商业与组织效能实验室研究报告《矩阵式组织运作的底层逻辑、设计重点及案例解析》，完整版110页报告请联系Grace获取。
参考资料：
1、《如何驾驭矩阵组织》，杰伊·R.加尔布雷斯，清华大学出版社
2、《矩阵制组织》，梁学荣，企业管理出版社
3、《营销管理》，菲利普·科特勒，陆雄文，中信出版集团
4、《平衡计分卡》，罗伯特·卡普兰，刘俊勇，广东经济出版社
5、《研发能力持续成长路线图》，李仪，电子工业出版社
6、《IBM百年组织演进简史》，欧阳杰，华夏基石e洞察
7、《IBM转型的故事》
8、《发现利润区》，亚德里安•斯莱沃斯基，吴春雷，中信出版社
9、《企业再造》，迈克尔·哈默，詹姆斯·钱匹，小草，江西人民出版社
10、一起读《华为基本法》，蒋勇
11、《华为财经密码》，杨爱国，高正贤，机械工业出版社
12、《管理政策：矛盾、辩证法与实践》，黄卫伟，中信出版集团
13、《以客户为中心》，黄卫伟，中信出版社
作者介绍：
任苗：和信颐安联合创始人兼核心顾问，北京大学哲学与经济学双学士、华师大工业与组织心理学硕士，十六年甲乙方组织发展实战式工作与咨询经验，擅长战略澄清与解码、组织设计与效能提升、文化澄清与落地等。
谷隽瑶：和信颐安商业与组织效能研究室研究员。
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公司介绍：
和信颐安成立于2016年，聚焦战略管理与组织建设领域，以为客户持续创造价值为使命，为处于不同发展阶段的客户提供定制化服务，助力客户实现业务与组织从0到1、从1到10、从10到N的突破与跃迁。
独特优势：“打胜仗、建组织”（战略管理与组织建设）
六年时间里，和信颐安服务用友、携程、瑞幸咖啡、TCL、新华三、信飞、科大讯飞、长鑫存储、兆易创新、良品铺子、大众、特步、唯品会、香港置地、世茂服务、迅达电梯、雷允上等150家客户。
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