2问题，还激化矛盾，专家也被气走了，可想而知，我们新招聘的管理层面临的压力和障碍，更何况，我们的管理层的能力专业不能与专家老师相提并论吧？！
②单纯依靠外部，也不能从根本上解决问题。因为不了解情况，复制方法论落地执行存在重大不确定性。③内部+外部，内部可以聚焦问题，有初步方案，外部纠偏，提供协助支持，双管齐下，形成针对公司现状的最可行性方案，内外同时进行，保障落地实施，保障目标结果的达成。四、公司现状风险1、人员内耗成本带来的风险举个例子：财务部目前是 10 人的团队，不包含辅助处理当地的税务的赵涛及各代账人员，以个人的经验，这个团队人员真不少，多元化跨区域的集团公司财务部人员可能也就这么多财务人员，但是，呈现的结果却是，对外税务没有凭证，没有账，报表数据的安全性合规性不可控，各种税务问题层出不断，每一个人都是手忙脚乱，身心疲惫，人仰马翻，继续恶化下去，新来的这一批人估计也不会长待下去。对内方面，没有真实的数据，不知道公司的真实家底，不知道真实的债权债务及经营成果，更不能对业务有数据指导性支持。总结为一句话，这么多人，天天加班，累死累活，最终结果却是啥也没干，还在每天增加成本！
而这个现象真的只是出现在一个部门吗？2、现金流风险一个企业正常运营，现金流就是血液，融资是输血，业务的利润带来的现金流是自身的血液，没有具体数据，但仅凭现状的个别现象评估，公司现在大部分是不是在靠输血活着？仅凭经验概述以下现象：①一般公司发放工资是在次月的 10——15 日，这是现金流正常的正规公司的发薪日。②报销支付不及时③业务付款不能按时进行，造成业务方客户沟通难度加大④不断接洽开拓新的融资渠道模式，大部门人员及精力耗费在融资方面⑤该公司的商业运作本质其实就是资金拆借，大量的资金占用，带来的资金压力风险和资金成本，目前没有可视化数据分析⑥税款缴纳时点偶尔有资金支付压力
3、宏观政策下带来的税务风险①税务金四系统的上线，由以前的人管逐步调整为数据管理，国家税务总局总系统，大数据分析比对，自主预警系统，进销内容、税率等不匹配的现象，是最明显最直接的第一预警。②大量工商主体、税务主体、关联公司，空壳运营，没有系统梳理及定位职能，及存在的风险，未来税务大数据比对情况下，风险隐患及风险大小。4、管理及组织内耗成本风险①同一件事或者不同的事但同一个目的的，好多部门好多人参与，从不同的角度发起组织，有重复又有疏漏。
②举个例子，复盘周六上午培训事件
高层思路：以最少的成本请技术专业人士帮助解决目前公司现有的问题，如：系统、效率，可以借用技术老师的成熟工具来给现有人员减负，并提高效率。付出的成本：招待费+住宿费+人情呈现的结果：占用员工节假日时间；在不了解公司现况，不聚焦问题，没有方案思路的情形下，让技术老师给出办法和工具。三方（技术老师、员工、高层）没有达成共识，急于解决每个人当前手头的难题，沟通不顺畅，各站各的立场，矛盾激化。举个例子就像一个生病非常难受痛苦的人，终于有机会得见专家医生，上来就说我难受你赶快开药赶快让我好起来不难受，不给医生诊疗确诊病灶的时间，就难受的痛苦的急切的催促医生！
病人忘了，不是一进医院一见医生就马上病症全消！
连最基本的要看哪个科室就没有确定，就想要药方。最后的结果就是没有得到专业老师的专业知识，缺反而影响了员工的情绪状态。耗费了时间、人力、财力，却未能得到真正收获而带来了负面影响。请注意：人情是人情，生意是生意。私交再好，也只能在不甚核心的时点提供一些部分的建议和方法，想得到最合适全面系统的方案和落地实施办法，那就只能按生意商业合作的角度出发洽谈，走正规的商业流程。假设这件事是这样处理：先尽调聚焦公司现状及当前的诉求，针对诉求出具方案，在内部有方案的基础上，请第三方外援，呈现技术工具，看别人是如何运用工具提高效率节省成本，再解决技术工具的方式5、此次局部改革调整不能达到预期进而带来的影响风险一鼓作气再而衰三而竭，如果成功皆大欢喜，如果不成功，带来的结果会有哪些？①团队情绪士气低落，一大部分人员离开②时间成本及相应的资金耗费，机会成本③业务规划的错位及损失五、给老板的建议1、大道至简2、墨菲定律3、用人之长天下无不可用之人，用人之短天下无可用之人
