一家以设备制造和实施服务的企业，其中售后实施人员是设备交付的重要环节，可直接影响客户的服务体验感，以及公司后期项目实施进度与回款的问题。
这家公司在售后部做绩效激励改革前的现状：
1、客户对服务体验不好。
销售部门经常收到客户的反馈，表示对公司的产品实施服务体验不好，以致很多项目增加了回款的周期和难度，对客户的复购开发也带来了很大的影响，甚至有的客户提出了退货的要求！
这让销售部门头疼不已。
每个项目的产品实施交付公司都有相应的实施周期，但还是经常出现交付周期延后的情况。实施交付中出现的问题也层出不穷，导致交付周期未能及时完成，甚至有的项目拖了个把月时长。因为设备未能及时交付使用，导致客户有些产线未能正常运行，直接造成了生产效能的下降，客户投诉不断。所以每周一的公司会议，也经常就如何能提升产品实施交付周期和质量的问题而吵的不可开交。
售后部门因为工作性质原因，需要经常到外地出差，多数售后人员表示太过于奔波疲劳。另因为项目实施交付所出现的问题，让售后也背负很大的交付压力，以致有的售后人员实在扛不住，造成了流失。
为何这家企业会出现以上的3大问题现状呢？
经过调研了解，产生这些问题有很多，如部门协作问题，产品技术研发的问题，服务流程的问题，薪资绩效的问题等。
而薪资绩效的问题，是该公司当下最突出的问题。
因为整个售后实施团队采用的工资绩效模式，还是处于最基础的固定工资模式。
而固定工资的方式，已经带来了很多明显的问题：
员工积极性不高：因为工资是固定的，而工作任务是公司进行指派的，现状是，技术能力越高的人，可能接到公司指派的工作任务越多，但技术能力高的人，工资缺不一定是最多。
混补贴，耗时间：工资是固定的，但考虑到担任指派任务越多的人，确实越付出多些，所以公司进行了服务补贴，按服务天数进行了补贴。而导致了很多项目的交付延期，不完全是因为产品研发的技术问题，或者是售后实施的能力问题，而可能存在本身效率低下（拖沓）的问题。
工资没有标准，高低不一：因为售后人员越来越不好招聘，导致后期招进的人，技术能力可能没有比现有人员强，但新员工的工资，可能比老员工还要高。可纸始终包不住火，老员工知道了新员工的工资情况后，心里不平衡，几番诉求加薪无果，加上客户服务体验的压力，便造成了人才的流失。
绩效激励改革后：
售后实施人员，最高的加薪幅度超过60%。客户服务体验感提升，投诉量下降明显。项目跟踪更加细致，项目交期延迟现象大幅改善。员工整体激励体系构建，实施人员对公司的职业发展更有信心。那么绩效激励是如何改革的呢？为何改革后效果就立竿见影呢？
改革第一步：破除大锅饭，建立宽幅薪资，建立多劳多得的机制
改革前的最大问题就是固定工资，工资固定了，员工自然不愿意多付出，多付出有时候还多犯错，多犯错便可能多被责怪，或者承担扣罚。所以第一步就是打破大锅饭的薪资结构。
据调研分析，他们的售后工作都是技术型的工作，每项技术服务都有相应的流程与节点。
售后工作模块化：根据售后工作的流程节点，以及售后的项目类型，进行了模块化拆分。
2）工作项目基点化：
根据模块化拆分的项目，统算过往发生的频次数据。设置基点基值系数，再根据各个基点项目的难易程度，技术程度，进行基点系数的推算。
3）薪资与基点匹配化：
同样统算过往所支出的薪资总额，截取一定的比例（40%-60%）作为基点浮动薪资。然后薪资与基点值之间核算出之间的系数关系；
最终得出每个项目的基点数值结构表（示例）
综上，核算出各个项目的基点值之后，定义员工的基本保障性工资后，员工需要拿到更高的工资，那便需要通过基点的创造获得。员工能力越高，效率越高，工作结果越好，所能挣到的基点值便越高，工资也便越高。
改革第二步：建立等级制晋升降级机制，打通员工发展通道！
改革前：员工没有等级机制，为了招聘员工，往往新员工的工资比老员工还要高，但新员工的技术能力却比老员工差的多。以致有一段时间，发生老员工的抗议与离职潮，流失了一些核心技术元老。
原因：除了薪资固定的问题，那便是没有建立合理的员工晋升通道，员工看不见自己的发展路径在哪里。
改革后：建立起员工的技术序列与管理序列的等级体系，且等级体系与基点值强强联合，技术与劳动结果相关联。员工更清楚了自身的发展路径与机会，更有期望。
亮点：在等级晋升条件中，加入了师带徒的基本要求，这在很多技术型岗位，如何快速培养人才，给予了强有力的赋能。师带徒也会给予相应的基点产值的激励。
改革第三步：建立综合薪酬激励包机制
改革前：员工的薪资结构单一，员工无明确晋升通道，技术人才成长慢，员工没有发展规划；
改革后：建立基点值，解决员工薪资差异，价值输出回报差异的问题，建立多劳多得机制。建立员工级别值，打造员工晋升通道，明确员工的发展规划，人才培养。接着再建立起综合薪酬激励包架构，丰富员工的激励维度，寻找更多的激励空间。
让付出越多的员工，回报也能越多。除了短期激励外，再建立中长期的激励。持续的赋能支持；（部分示例）
落地反馈：
该部门进行综合改革落地后，部门负责人在和我汇报落地后的效果时很兴奋。很多员工的工作积极性更高了，以前派工单很麻烦，总是要半哄半推着，员工才会去完成售后工作。现在员工都会主动的找活干，甚至有的员工一整个月都在外出差，也没有一声怨言，因为通过基点值的核算，他的薪资可以比以前增长60%。整个售后团队的工作效率非常快，各个项目的进度也非常顺利，客户端的满意度也好起来了，这对后面续单是非常有帮助的。
总结：
售后技术团队改革三板斧：
优化月度薪酬绩效机制，建立基点激励制，打造多劳多得的绩效激励制度，打破大锅饭。优化技术型人才的晋升通道，建立更加合理的晋升制度，让员工看到职业发展的希望。优化激励维度，从单一维度转向多维度的激励模型，从短期激励到中长期激励的大薪酬包激励体系，丰富激励空间，创造激励通道。机制不对，是人才，也会被你浪费。机制选对，员企才能共赢，团队才能更强！
