作为以下过程的输出
5.6控制范围
12.3控制采购
13.3管理相关方参与
4.6实施整体变更控制
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.3指导与管理项目工作
4.7结束项目或阶段
10.2管理沟通
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
4.6实施整体变更控制
13.3管理相关方参与
变更请求变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问.题，就可以提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或成果质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果发生。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程(见4.6节)对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律(合同)强制的。变更请求可能包括:纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件的有目的的活动。更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.3指导与管理项目工作
4.6实施整体变更控制
8.3控制质量
12.3控制采购
4.3指导与管理项目工作
4.5监控项目工作人员
4.6实施整体变更控制
5.5确认范围
6.2定义活动
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.4控制成本
8.2管理质量
8.3控制质量
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
10.3监督沟通
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
11.7监督风险
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.1识别相关方
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
C采购管理计划项目或项目集管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。采购管理计划可包括以下内容:如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制;开展重要采购活动的时间表;用于管理合同的采购测量指标;与采购有关的相关方角色和职责;如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制;可能影响采购工作的制约因素和假设条件;司法管辖权和付款货币;是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准;风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目的风险;拟使用的预审合格的卖方(如果有)作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
9.3获取资源
12.2实施采购
12.3控制采购
11.5规划风险管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
采购文档采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.7结束项目活阶段
11.2识别风险
12.2实施采购
12.3控制采购
12.3控制采购
采购策略一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。专业服务项目的交付方法包括:买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。而工业或商业施工项目的交付方法包括(但不限于) :交钥匙式、设计-建造(DB)、 设计-招标-建造(DBB)、设计建造运营(DB0)、建造拥有运营转让(B0OT)，及其他。合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。它们包括(但不限于)以下合同类型及其变种:总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况;成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况;激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括:采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标;用于监督的采购绩效指标和里程碑;从一个阶段过渡到下一个阶段的标准;用于追踪采购进展的监督和评估计划;向后续阶段转移知识的过程作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
12.1规划采购管理
采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW) ，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括:规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。对于服务采购，可能会用“工作大纲(TOR)" 这个术语。与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括以下内容:承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作;承包商必须达到的适用标准;需要提交批准的数据;由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单(若适用) ;关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划。供应商交付的产品一样，价格才有可比性依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
12.1规划采购管理
测试与评估文件可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
8.3控制质量
8.2管理质量
8.3控制质量
成本管理计划成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。例如，在成本管理计划中规定:计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度(例如995.59美元取整为1,000美元)。准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间(如+10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户(CA) ，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM) 规则。例如，成本管理计划应该: 定义WBS中用于绩效测量的控制账户; 确定拟用的EVM技术(如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等) ; 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算(EAC) 的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括(但不限于) : 对战略筹资方案的说明; 处理汇率波动的程序; 记录项目成本的程序作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
7.2估算成本
7.3制定预算
7.4控制成本
11.2识别风险
7.4控制成本
11.5规划风险管理
成本基准成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。项目预算和成本基准的各个组成部分，如图所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如图所示。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。项目预算=成本基准+管理储备=控制账户+管理储备=成本估算+应急储备+管理储备。如果已知成本基准的预期值，成本估算的预计值，应急储备=成本基准-成本估算作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
7.4控制成本
9.3获取资源
11.2识别风险
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险管理
12.2实施采购
4.6实施整体变更控制
5.6控制范围
6.2定义活动
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.1规划成本管理
7.3制定预算
7.4控制成本
8.2管理质量
9.3获取资源
9.5管理团队
9.6控制资源
11.5规划风险管理
12.2实施采购
12.3控制采购
成本估算成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案;需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案,以优化项目成本。通常用某种货币单位(如美元、欧元、日元等)进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位,如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出.项目的粗略量级估算(Rough Order of Magnitude, ROM)，其区间为-25%到+75%;之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至. -5%到+10%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括(但不限于)人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。当不同人有多种估算结果时，主题专家意见更可靠。比如公司政策是5%、财务部要求10%、专家建议15%、发起人要求3%，那么选用专家的15%。参数估算可用作定量的方法来制定项目预算作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
7.3制定预算
9.2估算活动资源
11.2识别风险
11.4实施定量风险分析
7.3制定预算
7.4控制成本
12.1规划采购管理
成本预测成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.5监控项目工作
11.4实施定量风险分析
4.5监控项目工作
7.2估算成本
7.4控制成本
11.5规划风险管理
持续时间估算持续时间估算是对项目持续时间的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对持续时间估算文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
6.5制定进度计划
11.2识别风险
11.4实施定量风险分析
6.5制定进度计划
F范围管理计划项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.1规划范围管理
5.2收集需求
5.3定义范围
5.4创建WBS
5.5确认范围
5.6控制范围
6.1规划进度管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购
4.6实施整体变更控制
5.6控制范围
范围基准经过批准的范图说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，能够通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.5确认范围
5.6控制范围
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.2估算成本
7.3制定预算
8.1规划质量管理
9.1规划资源管理
9.2估算活动资源
11.2识别风险
11.4实施定量风险分析
12.1规划采购管理
4.6实施整体变更控制
5.4创建WBS
5.6控制范围
8.1规划质量管理
8.2管理质量
11.5规划风险管理
12.2实施采购
风险管理计划风险管理计划是项目管理计划的组成部分,描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划可包括以”下部分或全部内容:风险管理战略。描述用于管理本项目的风险的- -般方法。方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
7.1规划成本管理
8.1规划质量管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
11.7监督风险
12.2实施采购
12.3控制采购
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
8.1规划质量管理
11.1规划风险管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.1识别相关方
风险登记册风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。取决于具体的项目变量(如规模和复杂性)，风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。当完成识别风险过程时，风险登记册的内容可能包括(但不限于) :已识别风险的清单。在风险登记册中，每项单个项目风险都被赋予一个独特的标识号。要以所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。可以使用结构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来。潜在风险责任人。如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。潜在风险应对措施清单。如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。根据风险管理计划规定的风险登记册格式，可能还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括:简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件(显示风险即将发生的事件或条件)、受影响的WBS组件， 以及时间信息(风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限)。发现新风险后，需要对其进行记录分析并规划风险应对供应商若有可能把该系统和功能卖给竞争对手，这属于风险识别供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块项目经理应该审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方风险识别，要先分析、制定应对策略非关键路径的资源变动，应先检查风险登记册是否已识别此风险并作出了应对措施，如有则实施团队成员通知项目将不能满足原定的工作时间，这个资源是关键路径上的唯一资源一旦失去很有可能会影响整个项目的进度，属于不确定性，PM首先应该更新风险登记册供应商的员工能力不够，是隐患，应当成风险记录，即识别风险在评审会议期间,开发人员识别到存在产品性能的风险。首先更新风险登记册，然后再进行风险评估作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.3指导与管理项目工作
4.5监控项目工作
4.7结束项目或阶段
5.3定义范围
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
7.2估算成本
7.3制定预算
8.1规划质量管理
9.1规划资源管理
9.2估算活动资源
9.6控制资源
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
11.7监督风险
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.2规划相关方参与
13.4监督相关方参与
4.3指导与管理项目工作
4.5监控项目工作
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.2估算成本
7.3制定预算
7.4控制成本
8.1规划质量管理
8.2管理质量
8.3控制质量
9.1规划资源管理
9.3获取资源
9.6控制资源
10.2管理沟通
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
11.7监督风险
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.1识别相关方
13.4监督相关方参与
风险报告风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中。在完成识别风险过程时，风险报告的内容可能包括(但不限于) :整体项目风险的来源。说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素。关于已识别单个项目风险的概述信息。例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.3指导与管理项目工作
4.5监控项目工作
4.6实施整体变更控制
4.7结束项目或阶段
8.2管理质量
10.2管理沟通
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
11.7监督风险
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
11.7监督风险
G沟通管理计划沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。该计划包括如下信息:相关方的沟通需求;需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度;上报步骤;发布信息的原因;发布所需信息、确认已收到，或作出回应(若适用)的时限和频率;负责沟通相关信息的人员;负责授权保密信息发布的人员;接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望;用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、稿，或社交媒体;为沟通活动分配的资源，包括时间和预算;随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法;通用术语表;项目信息流向图、工作流程(可能包含审批程序)、报告清单和会议计划等;来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
10.2管理沟通
10.3监督沟通
12.2实施采购
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
12.2实施采购
13.1识别相关方
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
估算依据概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细级别、估算区间和置信水平
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.5监控项目工作
4.6实施整体变更控制
4.7结束项目或阶段
6.5制定进度计划
7.3制定预算
11.4实施定量风险分析
4.3指导与管理项目工作
6.6控制进度
7.2估算成本
7.4控制成本
9.2估算活动资源
工作绩效数据在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等项目数据通常记录在项目管理信息系统(PMIS)和项目文件中
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.5确认范围
5.6控制范围
6.6控制进度
7.4控制成本
8.3控制质量
9.6控制资源
10.3监督沟通
11.7监督风险
12.3控制采购
13.4监督相关方参与
4.3指导与管理项目工作
工作绩效信息从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算若有人要求项目经理提供偏离进度计划的任何关键里程碑，项目经理在项目状态报告中应包含工作绩效信息。需要注意的是题目中强调的是收集数据后进行加工处理，那么得出的一定是绩效信息作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.5监控项目工作
5.5确认范围
5.6控制范围
6.6控制进度
7.4控制成本
8.3控制质量
9.6控制资源
10.3监督沟通
11.7监督风险
12.3控制采购
13.4监督相关方参与
工作绩效报告为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新项目向相关方发布的状态报告不光要有偏差，还要有预测，让相关方能判断情况在启动变更程序之前，要综合考虑对进度、成本、范围的影响，应先分析，后启动变更项目状态报告（绩效报告之一）不仅仅发给发起人，发起人休假也要正常发布作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.6实施整体变更控制
9.5管理团队
10.2管理沟通
11.7监督风险
4.5监控项目工作
供方选择标准买方提出的一套标准，卖方只有满足或超过这些标准，才有可能被授予合同在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.4管理项目知识
12.1规划采购管理
H活动属性进度活动所具备的多种属性，可以包含在活动清单中。活动属性包括活动编码、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源要求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识(D)、WBS标识和活动标签或名称;在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
9.2估算活动资源
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.5制定进度计划
9.2估算活动资源
活动清单一份记录进度活动的表格，包含活动描述、活动标识及足够详细的工作范围描述，以便项目团队成员了解所需执行的工作。活动清单包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.1制定项目章程
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
9.2估算活动资源
4.3指导与管理项目工作
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
J绩效测量基准经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.6控制范围
6.6控制进度
7.4控制成本
4.6实施整体变更控制
5.6控制范围
6.6控制进度
7.4控制成本
假设日志通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程，较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成假设日志，用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。如客户的付款习惯是项目的制约因素，应当记录在假设日志中。作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.1制定项目章程
4.5监控项目工作
4.7结束项目或阶段
5.2收集需求
5.3定义范围
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
8.1规划质量管理
9.2估算活动资源
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
12.3控制采购
13.2规划相关方参与
4.3指导与管理项目工作
5.3定义范围
5.4创建WBS
6.3排列活动顺序
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.2估算成本
7.4控制成本
9.1规划资源管理
9.2估算活动资源
9.6控制资源
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.5规划风险管理
11.7监督风险
13.1识别相关方
结束的采购作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
12.3控制采购
进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。进度管理计划会规定：项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。进度计划的发布和送代长度。使用适应型（敏捷型）生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。准确度。准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。计量単位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。组织程序链接。工作分解结构(WBS,见5.4节)为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要釆取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。如进度管理计划可能规定： 确定完成百分比的規则； EVM技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等； 进度绩效测量指标，如进度传差(SV)和进度绩效指敷(SPI),用来评价偏离原始进度基准的程度。报吿格式。需要规定各种进度报吿的格式和编制频率作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.1规划成本管理
11.2识别风险
6.5制定进度计划
6.6控制进度
11.5规划风险管理
进度基准进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。经相关方接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
6.6控制进度
11.2识别风险
11.4实施定量风险分析
12.3控制采购
4.6实施整体变更控制
5.6控制范围
6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.5制定进度计划
6.6控制进度
8.2管理质量
9.5管理团队
9.6控制资源
11.5规划风险管理
12.2实施采购
12.3控制采购
进度数据项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域而异。经常可用作支持细节的信息包括(但不限于) :按时段计列的资源需求,往往以资源直方图表示;备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划;使用的进度储备。进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
6.6控制进度
6.5制定进度计划
6.6控制进度
进度预测进度预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.5监控项目工作
11.4实施定量风险分析
4.5监控项目工作
6.6控制进度
经验教训登记册经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。在项目执行中途，项目经理发现一种方法，可以解决并避免一个重复发生的组织问题，为避免再次发生，要记录在经验教训中。总结经验教训需要从多个角度来进行复盘讨论，所以需要尽可能多的相关方参加在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。完成一个项目后，在经验教训方面，项目经理应该确保信息储存在公司知识库中因为该经验要供未来项目使用，故不能只确保信息储存在项目文件中作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
4.5监控项目工作
4.7结束项目或阶段
5.2收集需求
5.5确认范围
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.2估算成本
7.4控制成本
8.2管理质量
8.3控制质量
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
10.2管理沟通
10.3监督沟通
11.2识别风险
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
11.7监督风险
12.2实施采购
12.3控制采购
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
4.5监控项目工作
4.7结束项目或阶段
5.5确认范围
5.6控制范围
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.2估算成本
7.4控制成本
8.1规划质量管理
8.2管理质量
8.3控制质量
9.2估算活动资源
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
10.2管理沟通
10.3监督沟通
11.2识别风险
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
11.7监督风险
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
K开发方法描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.1规划范围管理
6.1规划进度管理
可交付成果
为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.4管理项目知识
4.7结束项目或阶段
5.5确认范围
8.3控制质量
4.3指导与管理项目工作
5.5确认范围
8.3控制质量
L里程碑清单项目经理通过将工作包分解到活动中去，识别并记录产生项目可交付成果的具体行动，结果将产生里程碑清单
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.3指导与管理项目工作
4.5监控项目工作
4.7结束项目或阶段
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
11.4实施定量风险分析
12.1规划采购管理
12.3控制采购
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
12.1规划采购管理
M卖方建议书卖方对建议邀请书或其他采购文件的正式应答，规定了价格、商务销售条款，以及技术规范就卖方将为买方建成的能力，一旦被接受，将形成有约束力的协议
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
12.2实施采购
P配置管理计划
项目管理计划的一个组成部分，用以说明如何在配置控制之下识别和解释项目参数，以及如何记录和报告项目参数的变更
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.6控制范围
12.2实施采购
4.6实施整体变更控制
S商业论证商业论证是回答项目值不值得做的问题，要继续项目，过程中必须持续审查商业论证，书中原话“高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件（商业论证）作为决策的依据”商业论证和效益管理计划都是在项目启动之前编制的，并且要成为项目完成之后评估项目成功的依据。若有相关方对投资回报率提出质疑，项目经理应该审查商业论证，因为商业论证包括商业需求和成本效益分析。商业论证的触发包括：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要，没有项目经理的专家判断商业论证还未确定时，若项目经理认为不能实现某些目标，应与首席执行官会面，并强调可以实现的目标，因为项目仍在启动阶段，应采取访谈、冲突管理与相关方达成一致意见ROI等财务指标只是商业论证中的一部分内容，但不是全部作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.1制定项目章程
4.7结束项目或阶段
5.2收集需求
7.3制定预算
12.1规划采购管理
13.1识别相关方
事业环境因素
是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.1制定项目章程
4.2制定项目管理计划
4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
4.5监控项目工作
4.6实施整体变更控制
5.1规划范围管理
5.2收集需求
5.3定义范围
5.4创建WBS
6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
7.1规划成本管理
7.2估算成本
7.3制定预算
8.1规划质量管理
8.3控制质量
9.1规划资源管理
9.2估算活动资源
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
T投标人会议在准备投标书或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解又称承包商会议、供应商会议或投标前会议
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
12.2实施采购
团队章程也称为团队的社会契约、工作协议、基本规则、团队价值观。看到团队成员争吵、争论、不一致，可以看团队章程。比如需要团队成员干活的时候，他们说繁忙团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可能包括(但不限于) :团队价值观; .沟通指南;决策标准和过程;冲突处理过程;会议指南;团队共识。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力;讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
9.4建设团队
9.5管理团队
9.1规划资源管理
9.4建设团队
团队绩效评价随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展,项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。评价团队有效性的指标可包括:个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务;团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作;团队成员离职率的降低;团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
9.5管理团队
9.4建设团队
W问题日志项目团队必须是所有问题及其解决方案的负责人的所有者，如果发现问题日志所有者都是项目经理，那么不能接受，项目团队包含项目经理不是说项目经理不能为问题的所有者，但项目经理大多数时间应该是沟通，问题应该是团队成员来解决作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.5监控项目工作
4.7结束项目或阶段
9.5管理团队
9.6控制资源
10.2管理沟通
10.3监督沟通
11.2识别风险
11.7监督风险
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
4.3指导与管理项目工作
4.5监控项目工作
8.2管理质量
8.3控制质量
9.5管理团队
9.6控制资源
10.2管理沟通
10.3监督沟通
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.6实施风险应对
11.7监督风险
13.1识别相关方
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
物质资源分配单通过它来描述项目即将预期使用到的资源的详细情况，通过它和资源实际情况的对比来达到资源的控制，通常会描述项目将使用的材料、设备、用品、地点等资源的类型，以及使用资源的时间、地点、数量，还可以描述资源是属于内部还是外购
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
9.6控制资源
9.3获取资源
9.6控制资源
X相关方参与计划信息传递问题是沟通问题，支持与抵制是相关方问题相关方不同意月度状态报告，并要求项目经理每周亲自告知他们项目的状态，项目经理首先应审查相关方参与计划，以重新审视该相关方的需求当相关方对已识别的项目问题和风险非常担心、对超过一个月没有任何沟通表示不满时，不是立即发送问题和风险信息、也不是立即调整相关方参与计划，而是与关键相关方开会（不重要的不需要理），确定好沟通需求后，更新沟通计划和相关方参与计划相关方参与计划包含相关方参与度评估矩阵确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动基于项目的需要和相关方的期望，相关方参与计划用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动题目中：一个团队非常强烈表达需求，说明相关方对于这一块有更高的期望，我们应该通过修订相关方参与计划来修订这个团队的管理策略相关方不同意月度状态报告，并要求项目经理每周亲自告知他们项目的状态，项目经理首先应审查相关方参与计划，以重新审视该相关方的需求几个更新相关方参与计划时，问相关方的问题：为了获得预期的收益，你愿意承担多大的风险——记录相关方对风险临界值与风险态度你的沟通偏好是什么——记录相关方的沟通偏好从以前的项目中，你有什么经验可以分享吗——参考经验教训你认为进行这个项目是正确的吗——判断相关方的态度作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.2收集需求
8.1规划质量管理
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
13.1识别相关方
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
相关方登记册相关方登记册是识别相关方过程的主要输出。它记录关于已识别相关方的信息，包括(但不限于) :身份信息。姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段。相关方分类。用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目相关方登记册只登记了相关方的基本信息，并没有相关方参与的信息，参与的信息需要相关方参与度评估矩阵作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.4管理项目知识
5.2收集需求
8.1规划质量管理
9.1规划资源管理
9.3获取资源
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.5规划风险管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
4.3指导与管理项目工作
5.3定义范围
8.1规划质量管理
9.3获取资源
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.1识别相关方
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
项目生命周期描述项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.1规划范围管理
项目管理计划项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。项目管理计划可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划应足够强大，可以应对不断变化的项目环境。这种敏捷性有利于随项目进展产出更准确的信息。项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。在这种情况下，如果需要进行变更，应提出变更请求以待决定。这一过程将形成一份项目管理计划。在项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。对隶属于项目集或项目组合的项目，则应该制定与项目集或项目组合管理计划相一致的项目管理计划。例如，项目集管理计划中要求超过某一特定成本的所有变更都需要上报变更控制委员会（CCB）审查，在项目管理计划中就应该对审查流程和成本临界值做出相应规定。项目进行到一半，被要求审核项目，验证项目范围时，需要使用项目管理计划。产品范围是根据产品要求来衡量的
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
4.5监控项目工作
4.6实施整体变更控制
4.7结束项目或阶段
5.1规划范围管理
5.2收集需求
5.3定义范围
5.4创建WBS
5.5确认范围
5.6控制范围
6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.1规划成本管理
7.2估算成本
7.3制定预算
7.4控制成本
8.1规划质量管理
8.2管理质量
8.3控制质量
9.1规划资源管理
9.2估算活动资源
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
11.7监督风险
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
4.2制定项目管理计划
4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
4.5监控项目工作
4.6实施整体变更控制
5.1规划范围管理
5.6控制范围
6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.1规划成本管理
7.4控制成本
8.1规划质量管理
8.2管理质量
8.3控制质量
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
11.1规划风险管理
11.5规划风险管理
11.7监督风险
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
项目章程项目章程是由项目启动人或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如高层级需求、高层级项目描述、整体项目风险（即高层级风险）、边界定义以及主要可交付成果等。为某产品提供宏观的要求就是从项目章程中获取的信息制定项目章程是在启动过程组，此时还没有进入到规划过程组，故此时如果遇到新法规影响进度和成本基准的，项目经理应该将风险直接包含在项目章程中除了发起人，还有可以批准章程的人，见 PMBOK77 页第二段第 1-2行指导委员会，即项目组合治理委员会项目章程包含来自于商业文件中的相关项目信息作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.1制定项目章程
4.7结束项目或阶段
5.1规划范围管理
5.2收集需求
5.3定义范围
6.1规划进度管理
7.1规划成本管理
8.1规划质量管理
9.1规划资源管理
10.1规划沟通管理
11.1规划风险管理
12.1规划采购管理
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
4.2制定项目管理计划
项目日历在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间 段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止 一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。因此，可能需要对项目日历进行更新
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
6.6控制进度
项目沟通记录
项目沟通工件可包括(但不限于) :绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.3指导与管理项目工作
4.7结束项目或阶段
10.3监督沟通
13.4监督相关方参与
10.2管理沟通
项目进度计划项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划（见 4.2.3.1 节）编制完成之前进行这些确认。还可以编制一份目标项目进度模型，规定每个活动的目标开始日期与目标完成日期。项目进度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形来呈现根据项目经理的经验，项目需要两年才能完成，然而公司总监要求该项目在18个月内完成，项目经理应该根据要求修订项目进度计划因为记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个风险等作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.3指导与管理项目工作
6.6控制进度
7.2估算成本
7.3制定预算
9.1规划资源管理
9.3获取资源
9.6控制资源
11.5规划风险管理
12.2实施采购
13.2规划相关方参与
6.6控制进度
7.3制定预算
9.3获取资源
9.4建设团队
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
11.5规划风险管理
项目进度网络图项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形。上图是项目进度网络图的一个示例。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。I 活动被称为“路径汇聚”，因为它拥有多个紧前活动，而K活动被称为“路径分支”，因为它拥有多个紧后活动作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
6.5制定进度计划
6.3排列活动顺序
项目范围说明书项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、除外责任、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围，详细描述了项目的可交付成果，代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为了便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。范围说明书中包含了验收标准，变更的验收标准没有落实到供应商处，导致可交付成果不符合新设计标准，属于范围失控作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.4创建WBS
5.3项目范围说明书
项目团队派工单项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.4管理项目知识
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
9.4建设团队
9.5管理团队
11.5规划风险管理
12.1规划采购管理
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
项目资金需求根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计支出 及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。 如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
7.4控制成本
7.3制定预算
效益管理计划项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。它描述了效益的关键要素，可能包括(但不限于)记录以下内容:目标效益(例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值;财务价值体现为净现值) ;战略一致性(例如项目效益与组织业务战略的一致程度) ;实现效益的时限(例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益) ;效益责任人(例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人) ;测量指标(例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值) ;假设(例如预计存在或显而易见的因素) ;风险(例如实现效益的风险)。制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.1制定项目章程
4.7结束项目或阶段
7.3制定预算
12.1规划采购管理
13.1识别相关方
协议合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。协议文本的主要内容会有所不同，可包括(但不限于) :采购工作说明书或主要的可交付成果;进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日 期;绩效报告;定价和支付条款;检查、质量和验收标准;担保和后续产品支持;激励和惩罚;保险和履约保函;下属分包商批准;一般条款和条件;变更请求处理;终止条款和替代争议解决方法
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.1制定项目章程
4.5监控项目工作
4.7结束项目或阶段
5.2收集需求
6.5制定进度计划
7.3制定预算
9.6控制资源
11.2识别风险
12.3控制采购
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
12.2实施采购
需求管理计划需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。根据《从业者商业分析：实践指南》，有些组织称之为“商业分析计划”。需求管理计划的主要内容包括（但不限于）：如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变 更审批权限；需求优先级排序过程；测量指标及使用这些指标的理由；反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.1规划范围管理
5.2收集需求
5.5确认范围
5.6控制范围
8.1规划质量管理
11.2识别风险
12.2实施采购
12.3控制采购
12.2实施采购
13.1识别相关方
需求文件需求文件用于记录和描述项目的各种需求，可以逐步细化。只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的且主要相关方愿意认可的需求，才能作为范围基准的来源。需求文件的格式多种多样，既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件的详细文件。客户在用户测试期间同意最终产品，但现在却有另一种想法。若要解决这个问题，项目经理应该查阅需求文件，因为”用户测试期间同意最终产品“，说明验收已经通过，所以查阅验收标准不能阻止客户反悔，排除，此时最好的办法是去查阅收集需求的记录作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.7结束项目或阶段
5.3定义范围
5.4创建WBS
5.5确认范围
8.1规划质量管理
9.1规划资源管理
10.1规划沟通管理
11.2识别风险
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.1识别相关方
4.3指导与管理项目工作
5.2收集需求
5.3定义范围
5.4创建WBS
5.5确认范围
5.6控制范围
12.1规划采购管理
12.2实施采购
需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时都能交付。需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供框架。在需求跟踪矩阵中，应记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。请注意题目问的是收集产品设计属性（亲和图是用来收集需求的）。例如：进度和预算均符合要求，但客户不满意，应是范围不满足，也就是客户需求跟踪落实不到位，应提前完成需求跟踪矩阵联合应用设计（JAD）是引导式研究会的一种，引导式研讨会就是为了解决不同相关方需求差异的重要工具。 名义小组也是收集需求的工具，不过跨职能的需求JAD更合适一些。虚拟会议和需求审查不是需求收集工具作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.3指导与管理项目工作
4.6实施整体变更控制
5.5确认范围
8.1规划质量管理
12.1规划采购管理
12.3控制采购
5.2收集需求
5.3定义范围
5.5确认范围
5.6控制范围
8.1规划质量管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
Z招标文件招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方(如购买商业或标准产品时)，通常就使用标书、投标或报价等术语;如果其他考虑因素(如技术能力或技术方法)至关重要，则通常使用建议书之类的术语。具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。取决于所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下:信息邀请书(RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。报价邀请书(RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。建议邀请书(RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
12.1规划采购管理
质量管理计划质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。质量管理计划包括(但不限于)以下组成部分:项目采用的质量标准;项目的质量目标;质量角色与职责;需要质量审查的项目可交付成果和过程;为项目规划的质量控制和质量管理活动;项目使用的质量工具;与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
5.1规划范围管理
7.2估算成本
8.2管理质量
8.3控制质量
9.1规划资源管理
11.2识别风险
12.1规划采购管理
8.1规划质量管理
8.2管理质量
8.3控制质量
11.5规划风险管理
12.2实施采购
质量控制测量结果项目经理正在对产品属性进行测试。项目经理应该使用质量测量指标来确认合规性
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.7结束项目或阶段
8.2管理质量
8.3控制质量
质量测量指标项目经理正在对产品属性进行测试。项目经理应该使用质量测量指标来确认合规性
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.7结束项目或阶段
8.2管理质量
8.3控制质量
8.1规划质量管理
质量报告用于报告质量管理问题、纠正措施建议以及在质量控制活动中所发现的其他情况的一种项目文件，其中也可以包括对过程、项目和产品改进的建议
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.5监控项目工作
4.7结束项目或阶段
5.5确认范围
10.2管理沟通
12.3控制采购
8.2管理质量
资源管理计划作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计划可能包括(但不限于) :识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。角色与职责。角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策:选择活动的实施方法，质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作。职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。能力。为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
7.3制定预算
9.2估算活动资源
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
11.2识别风险
11.5规划风险管理
12.1规划采购管理
13.2规划相关方参与
13.4监督相关方参与
9.1规划资源管理
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
11.5规划风险管理
13.4监督相关方参与
资源分解结构资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括(但不限于)人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中， 资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.4管理项目知识
6.4估算活动持续时间
9.6控制资源
9.2估算活动资源
9.3获取资源
9.6控制资源
资源日历资源日历显示每种资源的可用工作日和工作班次资源日历影响项目日历，现在资源日历将发生改变，要对照项目日历（项目计划开展活动的时间，即项目进度计划）分析对进度的影响项目经理A认识到需要额外资源来按时完成项目，并请求项目经理B提供资源方面的协助 如果项目经理B同意，应审查资源日历从其他项目获取资源应估算活动资源的可用时间，用到的工具是资源日历作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
6.6控制进度
9.2估算活动资源
9.3获取资源
9.4建设团队
11.5规划风险管理
6.5制定进度计划
6.6控制进度
9.3获取资源
9.4建设团队
12.2实施采购
资源需求资源需求明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量。例如人力、建筑、设备
作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
7.2估算成本
9.3获取资源
9.6控制资源
11.2识别风险
11.4实施定量风险分析
12.1规划采购管理
6.5制定进度计划
9.2估算活动资源
9.3获取资源
12.3控制采购
自制或外购决策收集和整理有关产品需求的数据，对包括采购产品或内部制造产品在内的多个可选方案进行分析的过程通过联立两个方程，求出价格相同点，再决定项目经理发现组织内部存在的某些资源正在为其他项目效力时，应开展自制或外购分析收集和整理有关产品需求的数据，对包括采购产品或内部制造产品在内的多个可选方案进行分析的过程作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
12.1规划采购管理
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据过程、政策和程序此类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产组织知识库此类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的例如，整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息组织过程资产更新在结束项目时，项目经理在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用题目里面提到在项目经理之前监管的项目中也遇到类似的情况，但是这在公司的文档中没有任何记录，所以项目经理应该在之前项目结束时将经验教训转移到知识库当中作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.1制定项目章程
4.2制定项目管理计划
4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
4.5监控项目工作
4.6实施整体变更控制
4.7结束项目或阶段
5.1规划范围管理
5.2收集需求
5.3定义范围
5.4创建WBS
5.6控制范围
6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.1规划成本管理
7.2估算成本
7.3制定预算
7.4控制成本
8.1规划质量管理
8.2管理质量
8.3控制质量
9.1规划资源管理
9.2估算活动资源
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险管理
11.6实施风险应对
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
4.7结束项目或阶段
9.3获取资源
9.4建设团队
10.2管理沟通
11.7监督风险
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
最终产品、服务或成果项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.7结束项目或阶段
最终报告用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息：项目或阶段的概述；范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；最终产品、服务或成果的确认信息的总结。进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述作为以下过程的输入
作为以下过程的输出
4.7结束项目或阶段
