如何分期，如何实现期与期之间的衔接，如何实现项目内部不同工序上的前后搭接；是项目前期工作中经常需要考虑的，这些问题的不同假设影响着项目的利润和现金流。理解把握改进这些项目操作问题的目标就是提升利润、改善现金流。基本上，企业总是希望利润总是越多越好。对现金流，就是希望越晚支付越早流入，同时从时间和空间上控制项目对企业资金资源的占用，进而提高企业的资金效率。时间上，就是占用期间尽量短，空间上，占用额度在合理的范围内。有了这样的理解，对分期或搭接这样的问题的回答，就找到了一定得方向。
分期
项目如何分期受项目规模、企业资金规划、市场去化情况、项目本身的产品规划等因素影响。
关于“期”，我的理解：期是对一个整体项目的大致切分，某种角度来看，它可以是一个单独的项目，却不是一个独立的项目。项目内的分期，每一期的操作都是在项目整体考虑下的策略，需要注意到期对期之间的影响。前期影响后期，后期如何承接前期，后期的操盘根据前期的经验教训作改善调整等等。
延伸思考之下，企业内的多个项目也存在着某种联系，至少在对企业资源的占用上，企业需要考虑不同项目的开发顺序，谁先谁后影响着企业的价值实现。
规模的影响：一个很小的项目，无需考虑什么分期。企业只有一个项目，就无需考虑在不同项目间的资源分配问题。
资金的考虑：对于诸如湖边水库湖心岛这样近25万平方米的大盘而言，在（12亿地价款需要在1.5年缴清，除了地价款还有5亿左右的工程款）的前提下，一个开发商很难有实力一下在两年内将如此多数目的资金注入到一个项目上。这时候，“滚动开发”策略就是常见的策略，滚动开发就是一个分期开发的安排。
市场去化的考虑：对市场去化速度的考虑是最实在的考虑。正常市场条件下，每个细分市场的去化速度是有限的。去化就是要实现利润回笼资金。如果预计项目在这个市场内的年销售量是10万平，那么像湖边水库商业街这样的项目就需要3-4个销售分期。不过，市场常常出人意表，狂热时去化极快，观望时销售是步履维艰。在项目前期，我们常常的假设是市场平稳的状态。项目的去化不仅需要项目前期的准确定位，也常常考验企业的营销能力。
价格的考虑：2009年的暖春证明了没有卖不出的房子只有卖不出的价格。不过，企业是追逐利润的，所以总是以更高的价格更快的速度将房子卖出。观察2007年大多数的楼盘，开发商对一个项目的开发其利润是通过价格的不断提升来实现的。对于一个项目的初期测算来说，其利润往往都是很低的，但最终为什么会赢利那么多。一个大项目起初期推向市场时，价格往往是保本价，但随着人气的聚集，价格并也开始逐步抬高。低开高走逐期提价似乎企业成为屡试不爽的营销”定式”。所以，常常也可以看到一些小开发商捂盘惜售，一栋一栋地卖。所以，为了更好的提价，分期也是一种好用的手段。
产品、规划的考虑：有时候对项目进行分期，是项目与生俱来的特点决定的，特别是一个项目本来就包含着子地块，或者中间出现规划路，按照固有特点对地块的切分进行分期也是最常见的分期方法。当然，这只是企业从规划便捷角度考虑项目分期的。因为产品而分期通常是销售上的考虑。如果是一个小的项目，那么不同产品放在一起销售，可以起到一种搭配的作用，是有利于项目销售的。但是对于一个大盘说，每种产品的规模很大，放在一期进行同步销售就未必那么有利了。为了营销诉求明确，火力集中，多数的情况还是将不同的产品进行分期的。至少是某一阶段，推一类产品，其他品类搭着销售。对于常见的住宅产品，一般先主力户型，后店面，后车库。
以上简要说明是企业在考虑项目分期时一些简单的思考。项目的开发分期需要将上述不同的影响因素进行汇总和权衡、综合考虑。在这一综合考虑的基础上进行系统的财务分析，把握项目的利润和现金流。分期的安排是项目操盘计划的重要组成部分，但实际操作中，这样一个安排是一个框架纲领，而非一成不变，分期是动态变化的。一期可以规划，但二期、三期常常是变化的。如果市场销售好过预计，那企业可能就需要把后期的开发事宜提上日程，尽可能承接前面的销售节奏。相反地，如果销售不如预期，可能需要调整策略，甚至把后期延后，重新定位项目。
有了分期的初步理解，我们就需要考虑各个期之间的衔接问题。在项目的全周期里，存在着各个环节的衔接问题，环节内又可以进一步细分，大搭接之下还有许多小搭接。这里，我们更多的是从策略层面，谈资金规划，期与期，前期设计工程销售之间的衔接。
资金规划的影响
从投资来看，更为平滑的现金流可以明显提高项目的价值。以下两图是xxx商业街项目累计自有资金投入的曲线图。可以看出，两种情况下，不同融资安排很明显地影响着自有资金内部收益率。
哪种情况更接近实务运作呢？第一种情况，运作商业街项目在项目按部就班实施的前提下，企业需要在该项目上趴着十几亿的自有资金近2年，个人以为这不符合常理。那会不会是第二种情况？假设：第二情况是按项目的在取得银行贷款前可以获得其他债权支持的假设下描绘的。这样的债权可以是集团信用支持下的银行贷款或其他过桥资金等等。实际上，融资渠道或资金资源是企业运营能力之一，是企业的差别优势。
（第一种情况）
（第二种情况）
资金的规划贯穿项目的始终，前期流出后期流入，影响着项目每个环节。项目前期需要安排好地价款的融资与支付，尽可能取得低成本的债权支持。工程阶段，工程款的支出一是延后占用部分建造商的资金，二是避免资金流出过于集中。营销阶段，及时利用资金回流偿还债权，如，开盘初期常常有大量的资金回流，应在事先准备好偿还贷款的手续或其他债务去向，避免大量的资金闲置于账面，等等。
期与期之间的搭接
前面谈了些如何分期的考虑，多是粗枝大叶，没有细谈。实务当中，个人以为所谓分期不是一成不变的，是动态的。而导致“动”的原则是市场的趋势、销售的情况、销售反馈。企业价值的最大化应该是这些“动”的分期调整。所以，除了第一期，后面的期个人以为按销售情况调整分期较为合适。
销售，经常是低价入市，而后逐期抬高价格。根据销售的反馈，我们就可以选择捂盘惜售或低价倾销。销售时，做好销售信息的统计分析非常重要。
有了销售分期这样的的执鞭之手，下一期的设计、工程也随之舞动，可能的话，还有设计的调整。这就是期与期的搭接。当然，期与期之间的产品可能存在竞争的问题。参考别人的建议，待上一期的销售过半时，要考虑下一期的整体策略调整。如果上一期销售极好，就顺着上一期及时将下一期的产品推出。
期内环节的搭接
当项目确定之后，项目前期工作的核心是项目整体的操盘方案，特别是整体操盘策略之下的产品方案。项目节点预计应对项目整体策划这个工作留足时间，目前，我们对这部分的考虑略显不足。
项目施工前的前期工作除了办理“四证”，更为重要的应是项目定位细化--产品方案论证---施工图审查（内外）----招投标这个子流程。目前，厦门的桩基审查和施工招投标可以单独提前实施，这为加快项目推进提供了可能。但各地的做法不同。
土地成交之后，产品策划规划设计环节对项目的影响最大，其影响在于产品契合市场需求，也在于的成本控制。特别是在成本控制方面，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。
