绩效设置有很多的方法，在阿里巴巴普遍用的方法是KPI。目前行业里很多的科研型公司，投资公司，创业型公司，在用OKR的方法作整个绩效的管理，也是一个不错的方法。
KPI的方法更注重在于整个项目的过程管理，而OKR的方法更注意结果和成果的管理，在不同的管理体系里面可以借用不同的方法，即使是阿里巴巴这么成熟的公司和大多数创业型的公司，我们依然觉得KPI的方法更加的实际，更加的能够反映我们真实的工作效益。在整个KPI的工作方法中，需要比较完整的体系的思考：KPI是什么？KPI是怎么设置的？
在整个阿里巴巴的KPI设置中，我们用1~5分来打分，大部分人根据正态分布，会出现一个271,何为271呢？这个和361也差不多，50%的人在1-5分打分的时候，大约在3.5分左右，所占的比例是最高的。大约有3.75分、4分、4.5分和5分加起来的人占据了大约35%的成分。另外剩下来的接近百分之15%左右的成分是3.25以及三分以下，符合正态分布的逻辑。
如果我们把3.5分和3.75分放在一起来看，他们占据了70%的内容，3.75分以上的4分以上的人，占不到20%的人。另外剩下来10%左右的人是我们认为要被淘汰的。我们更多讨论的是企业发展和未来的淘汰机制是什么？在这样的一个正态分布中，每一个人都要对自己的KPI进行一个相应的设置，在阿里巴巴绩效设置的逻辑中，有三个要点：
第一个要点叫考核的周期，叫一年四季。不同的团队根据不同的岗位，它的考核周期并不是完全一样的。比如说，销售团队的考核周期就比较密集，差不多是每个月都会做一次271,而且大部分的团队在三个月之内就会做重要的淘汰；而运营的团队差不多，每个季度都会做271;在管理的团队也是如此，整个管理团队差不多每年都会有271排序。
第二个关键的要点是什么呢？绩效考核中KPI占到50%,价值观也占了50%。在我们所讲述的这样的一个1~5分的打分标准中，核心就是“愿赌服输”“丑话当先”，一开始就跟所有人讲清楚，讲清楚了以后，后面的事情就比较好做了。
在打分的过程中，一般情况下，要求员工在自己的KPI中不能够只有一个象限，一般是3~7个象限都可以自己来规定，不一定说一定是3个或者5个或者什么样子，需要根据自己的情况来定。但在教学的时候，我们建议大家在给自己的KPI打分时，分成5个象限。
前3个象限与项目直接相关，后面2个，一个与团队协同相关，一个与个人成长相关，整个三板斧的体系划成了三个部分，绩效相关的占据百分之75-80的成分，后面的两项团队协作和个人成长加起来占到20~25%,以此为基础构建整个绩效的管理体系。我们以销售为例，如果你的销售只抓销售，你管不管过程？管不管客户的复购率？如果要管，那么也应该纳入考核中去。你管不管整个客户的开发呢？管不管客户大盘子互相之间的协同呢？如果要关注的话也应该纳入考核中去。
在考核中基本要考核三个方面，第一考核结果，第二考核过程，第三考核团队。这三者都是团队有序发展的核心。建议大家把绩效也分成5个象限，哪5个象限呢？
第一个象限叫核心绩效，核心绩效往往是数据化的，请大家特别记住，前面三个重要的板块在设置的时候，都要求符合smart原则，它必须是数量化的，可衡量的，可执行的，有相关性的，有时间限制的，每一点都要有。
在第一项核心绩效中，它往往与公司的利润相关，与公司的收入相关，它是一个直接产出在盈利方面的具体的目标，这一项是最重要的目标之一，一般的情况下，如果是前台以销售为核心的团队，这一项占比50%乃至到60%以上，如果是偏中台，那么这一项大约占到30%左右。即使在阿里巴巴一个做正规工作的人，他所负责的业务部门是否完成了业务，也是他绩效中最关键的一个绩效。如果业务部门的绩效完全不达标的话，则政委的绩效肯定是不达标的，这是一个通关制的方式。
第二项核心过程指标，比如说复购率，大客户的回购率，客户的反馈数等，这些对第一项指标直接起决定性作用，关键过程的指标，我们要给非常高的重视，因为不停的改进效率，在过程中才能够让项目持续的发展。前面说过，“没有结果的过程就是放屁，没有过程的结果就是垃圾”。只有过程没有结果，那根本就没有意义。最终产出不了，没有过程他就没法被复制，没法被传承，在管理中个也是一事故。这一项一般情况下，要占到20%左右的一个比例。
第三个叫关键过程任务，比如说我们总的客户量，整个拜访量等，它属于基础的工作，属于我们每天要做的基础的事情，它可能不能够马上带来业绩，但非常重要。在我们的九宫格里面，其实这一项往往是基础工作，而我们核心的工作指标，往往是核心的抓手，而项目的绩效往往是最终的那个项目，其实也是一脉相承的一种关系。在关键过程任务中，我们也给自己一定的压力，它一般占15~20%这样的成分，这样的方式就能看到所有关键过程以及在平时的日常工作中对自身的影响。
最后我们来看团队协同目标，团队协同目标指的是在团队的发展过程中，每个人协同的价值，让大家共同成长的价值。非常重视团队协同的公司，就必须把这件事情纳入到KPI中去，以此为基础来要求所有人在这个地方做点事情。
最后一项叫个人成长，个人成长包括个人学习培训，无论是内训还是外训，都属于个人成长的内容。学习成长也纳入到整个KPI,我们所有的管理过程就非常的统一。这5项从第一项的核心绩效，核心过程指标和关注性过程任务，三者加起来成为了主体，都需要有数据。后面两项以横向纵向的协同加上个人的培训学习为基础，构成了这5个模块，前面的三个模块加起来占的比例会比较大一点。
除此以外，在设置目标的时候还会有一个细节，在目标中我们设置了3.5分的标准和3.75分的标准是指什么意思呢？3.5分的标准就是60分及格的标准，我认为我可能做得到，我也努力去做到。同时公司认为我这个岗位和我这个级别做到这样的标准是合理的，而且是必要的，而且是可行的。3.5分的标准是公司要求我们做，我们不做的话就会被处罚的，做完之后我们可以达到基本的工资，但是拿不到太多的奖金。
而3.75分的标准是另外一个标准，公司虽然没有严格要求，我一定要做到这个层次，但是我和公司达成一致，如果我做到这样的标准，更高的目标，更高的期望，则我能够拿到公司更多的奖励，3.75分代表着超出了公司对我的期望，而期望的本身，是我自己提出来的，而且公司也是同意的。3.75分这件事情特别重要，也希望大家从中能看到我们彼此发展的核心。3.75分对于所有的人来说，就是一个我们要去冲击的创新和努力去达成的目标。
在很多时候，3.75分的标准的设置，它的价值告诉我们在完成本职工作之外，我们还有什么地方是我们自动主动积极去实现的？对于很多优秀的公司而言，鼓励员工每个人去冲击3.75的目标，所谓取其上者得取中，取其中者得其下。
有很多时候你盯着3.5分的目标，做着做着搞不好没有实现，达不到3.5分还被处罚，那就更划不来了。绩效KPI的设置表格，建议大家在每个季度或者每半年对所有的员工做绩效考核的时候做深刻的设置，这一点也请大家在工作中得以使用，非常关键。
